세상의 모든 대문자 볼드 T들을 위한 리더십 수업 “나는 그렇게 이공계 엔지니어에서 리더로 성장해갔다!” 전문가에서 리더로 건너가는 모든 T형 리더에게 바치는 책! 이 책은 연구 기술 분야에서 출발해 LG에너지솔루션의 초대 CTO 자리까지 오른 엔지니어가 전문가에서 리더로 건너가는 과정에서 경험한 실패와 배움과 전환과 성장의 기록이다. 아무리 뛰어난 전략과 기술을 갖추어도 정작 사람의 마음을 얻지 못하면 조직을 움직일 수 없다는 사실을 절실히 깨닫는 여정이 담겨 있다. 리더십의 핵심은 통제가 아니라 신뢰이고 완벽함이 아니라 다양성이고 침묵이 아니라 치열한 논쟁이고 정답 제시가 아니라 경청과 질문이다. 리더는 혼자 해내는 사람이 아니라 사람을 통해 결과를 만드는 사람이다. 이 책은 논리와 성과 중심 사고로 살아온 T형 리더가 어떻게 마음을 얻는 리더로 성장할 수 있는지 현장의 경험과 실제 사례를 통해 보여준다. LG에너지솔루션 초대 CTO 신영준 교수가 들려주는 리더십 수업! 세상의 대문자 볼드 T, 즉 논리, 분석, 사실, 결과를 중시하고 감정보다 이성을 먼저 생각하는 리더들을 위한 현실적인 조언을 담고 있다. T형 인재는 전문성과 능력을 인정받아 리더가 된다. 하지만 막상 조직을 이끌게 되면 가장 어려운 문제가 기술도 전략도 아닌 ‘사람’이라는 사실과 마주하게 된다. 논리로는 설명되지 않고 분석으로 해결되지 않고 정답도 존재하지 않는다. “왜 사람 문제는 공식처럼 풀리지 않는가?” “왜 정답이 명확해도 조직이 움직이지 않는가?” 그 질문 앞에서 갑자기 불안정한 초보 리더가 된다. 저자 역시 그 순간을 경험했다. 이 책의 저자는 연구개발, 생산기술, 상품기획, 사업부 운영을 거쳐 LG에너지솔루션 초대 CTO 자리에 이르기까지 30년 넘게 리튬이차전지 기술 현장에서 일했다. 그 과정에서 그가 뼈아프게 반성하고 성찰하며 배운 것들을 공개하고 있다. 조직을 움직이는 힘은 전문성이나 완벽한 계획이 아니라 사람을 통해 결과를 만들어내는 리더십이라는 것이다. 이 책은 바로 그 배움과 전환과 성장 과정을 담고 있다. 단지 감동적인 경험담에 머무르지 않고 리더가 당장 실행할 수 있는 실천 방법을 실용적으로 단계별로 제시한다. 경청 방법, 보고 방식, 질문의 힘, 위임의 조건, 피드백의 원칙 등이 명확히 정리되어 있다. 리더십의 추상적 개념을 실제 행동으로 연결할 수 있다. T형 인재, 신임 팀장, 승진을 앞둔 직장인, 조직을 맡아 두려움을 느끼는 초보 리더, 성과는 좋은데 사람 문제가 고민인 리더, 조직 문화를 바꾸고 싶은 경영자까지 각자의 리더십 단계에서 읽어보면 유용할 것이다.

서문 나는 첫 팀장이 되었을 때 스스로 물러나야 했다 1장 리더의 자질 : 신뢰와 다양성으로 조직과 관계를 맺는다 1. 조직의 나침반을 갖춰야 한다 아무리 작더라도 미션이 필요하다 / 때로는 목표가 우리를 끌고 간다 2. 신뢰로 서로를 잇는 힘을 구축하라 신뢰는 제 역할을 제대로 수행할 때 가능하다 / 각자가 할 일을 하는 것이 신뢰의 시작이다 3. 미래를 향한 눈이 성과를 만든다 과거는 바꿀 수 없지만 미래는 바꿀 수 있다 / 소 잃고도 외양간 고치는 사람이 리더다 4. 격렬한 논쟁을 허용할 때 조직은 성장한다 결정 전에는 치열하게 결정 후에는 쿨하게 / 논쟁이 자유로워야만 조직이 건전해진다 5. 다양성이 힘이 될 때 조직은 성장한다 지금 가장 적절한 것이 정답이다 / 다름을 존중할 때 길이 열린다 6. 세대 차이는 또 다른 다양성이다 경험과 도전의 균형이 필요하다 / 도전이 세상을 바꾸고 미래를 만든다 7. 신뢰는 말보다 태도로 만들어진다 존중과 경청이 신뢰의 바탕이다 / 일관성과 솔직함으로 안전감을 주어야 한다 2장 리더의 능력 : 전문성과 일관성이 리더로 만든다 1. 전문성은 리더의 첫걸음이다 현장과 고객이 전문성을 키운다 / 자신만의 고유한 가치를 가져라 2. 프로는 멈추지 않고 성장한다 스스로 가치를 만들어가는 게 프로다 / 안주하지 않는 사람이 진짜 프로다 3. 다름을 존중할 때 존경이 가능해진다 말과 말투가 내 가치의 출발점을 정한다 / 다름의 인정과 진실함이 존중의 기본이다 4. 변화를 품은 일관성이 진짜 리더십이다 리더의 일관성이 팀의 안전망이 된다 / 생각이 바뀌었다면 먼저 인정하자 5. 솔직할 수 있는 믿음이 소통을 키운다 심리적 안전감이 솔직한 소통을 만든다 / 문제를 풀어가는 시간을 줘야 한다 3장 리더의 책임 : 책임과 육성이 리더의 자리를 만든다 1. 함께할 때 리더십은 완성된다 통제하려 하면 무너지고 맡기면 길이 열린다 / 태풍 때 선원들은 파도를 보지 않고 선장을 본다 2. 선배의 발자국을 딛고 더 멀리 걷는다 질문은 권리이고 따르는 것은 책임이다 / 우리는 모두 리더인 동시에 팔로어다 3. 리더는 책임을 짊어지고 더 큰 미래를 본다 위임과 개입의 균형이 리더를 만든다 / 책임의 무게가 리더의 그릇을 키운다 4. 모두에게 육성의 책임이 있다 넘어져도 다시 일어서게 하는 게 육성이다 / 육성할 줄 알아야 리더로 성장할 수 있다 5. 언행일치와 진정성이 리더의 신뢰를 만든다 스스로에게 더욱 엄격해야 한다 / 솔선수범은 후배들을 성장시킨다 6. 맡기고 개입하며 책임질 때 진짜 리더가 된다 혼자 다 하는 리더는 성장하지 못한다 / 리더는 다른 사람을 통해서 일한다 7. 동기부여는 성장의 기회와 인정으로 만든다 가치와 성장을 연결하는 게 동기부여다 / 성장 기회 제공과 보상이 리더의 역할이다 4장 리더의 커뮤니케이션 : 경청과 질문이 소통의 문을 연다 1. 관심과 존중의 경청이 소통을 완성한다 리더가 먼저 들어야 조직이 말한다 / 내 생각을 내려놓아야 들린다 2. 소통은 실행으로 완성된다 동의에서 실행으로 끌어내야 소통이다 / 방향이 맞지 않으면 소통이 아니다 3. 생각을 키우는 질문을 해야 한다 답을 정해두지 않은 질문이 길을 연다 / 좋은 질문은 자각과 책임감을 갖게 한다 4. 좋은 대답은 질문을 존중할 때 가능하다 문제부터 이해하는 것이 가장 중요하다 / 질문자가 듣고 싶어 하는 방식으로 대답하자 5. 보고는 보고자가 주도하는 소통이다 보고는 준비된 대화일 때 성과가 된다 / 보고는 의도를 읽고 설득하는 과정이다 6. 리더는 결론이 나는 보고를 끌어내야 한다 구체적인 지시가 보고의 향방을 결정한다 / 부족한 자료로도 결론을 만드는 게 리더다 7. 조직이 커질수록 더 넓고 깊은 소통이 필요하다 솔직함과 꾸준함의 메시지가 일체감을 만든다 / 다수를 상대하는 소통도 신뢰가 기본이다 5장 리더의 자기관리 : 리더는 흔들림 속에서 균형을 찾는다 1. 삶과 일의 동적 균형을 추구해야 한다 균형은 제자리로 돌아올 수 있는 힘이다 / 삶과 일 양쪽에 최선을 다해야 한다 2. 스트레스 관리가 리더의 지속 가능성을 만든다 스트레스의 원인을 알아야 관리가 가능하다 / 스트레스는 부딪히고 흘려보내며 다스려야 한다 3. 정지의 순간이 지속의 힘이 된다 누구에게나 휴식이 필요하다 / 나만의 회복 방법을 찾아야 한다 4. 부딪혀야만 자신의 한계를 알 수 있다 최선을 다한 시간이 성과와 성장을 남긴다 / 지나가지 않으면 끝이 어디인지 알 수 없다 5. 주고받기의 진정성은 신뢰와 성과로 이어진다 내어놓음이 관계를 만들고 성과를 키운다 / 당연하지 않음을 알 때 배움이 시작된다 6. 강점을 알고 자꾸 써야 성장할 수 있다 강점을 아는 게 성장의 첫걸음이다 / 강점을 강화하려면 계속 써야 한다 6장 리더의 성장 : 실패와 성찰이 성장을 완성한다 1. 단점을 직면해야 강점이 빛난다 상처와 단점도 나의 일부로 삼고 살아간다 / 단점을 인정할 때 성장이 시작된다 2. 실패가 성장의 길을 연다 최선을 다한 실패는 성공의 씨앗이 된다 / 실패와 위기가 성장의 자양분이다 3. 시작하는 용기와 넘어짐을 응원하라 리더의 첫마디가 도전을 살리고 죽인다 / 넘어지더라도 다시 일어나면 그만이다 4. 순서 달기가 리더십의 본질을 드러낸다 가장 중요한 것을 먼저 채워야 한다 / 우선순위 결정이 곧 리더십의 본질이다 5. 나를 성장시키는 거울 성찰을 하라 거울에 비추듯 성찰로 나를 다시 본다 / 객관적인 시선은 개선에 대한 의지를 강화한다 6. 성장을 바라는 마음이 담긴 피드백을 하라 피드백의 출발은 상대방을 성장시키려는 마음이다 / 사실에 근거해야 피드백이 성장으로 이어진다 7. 존중 없는 피드백은 상처만 남는다 존중이 담길 때 피드백은 마음에 닿는다 / 매순간 피드백으로 최적의 길로 가야 한다 에필로그 당신은 이미 리더의 길 위에 있다

나의 첫 팀장 경험은 준비되지 않은 상태에서 찾아왔다. 전임 팀장이 연수를 가게 되면서 박사학위 덕분에 받은 직급에 따라 팀장이 됐다. 팀장이 되고 싶다고 생각하기도 전이었고 팀장이 될 것으로 생각한 적도 없었다. 입사한 지 2년도 채 되지 않았지만 직급상 내가 차선임자였다. 리튬이차전지 분야에서도 전문가라고 보는 것에는 의심할 여지가 없었기에 내게 오는 자리를 거부할 수도 없었다.
첫 번째 팀장 경험은 1년 3개월 만에 막을 내렸다. 다른 사람들이 보기에는 문제가 없었을 수도 있다. 하지만 내가 버틸 수가 없었다. 구성원들이 하는 모든 일을 속속들이 알고 하나하나를 지시하면서 관리해야 한다는 평소의 내 모습 그대로 팀장이 됐기 때문이다. 당시 내가 맡은 팀은 지금 생각하면 정말 작은 조직이고 업무도 단순했다. 그러나 모든 일을 통제해야만 마음이 놓였던 초보 팀장에게는 이 작고 단순한 조직을 이끄는 게 너무나 가혹한 시련이었다.
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나를 돌아보면 팀장으로 일하던 시절에 조직의 미션을 명확하게 팀원들에게 선언한 기억이 없다. 고객과 개발 과제가 명확했기에 고객 관점에서 그 과제를 성실히 수행하기만 하면 됐다. 내가 처음으로 미션을 정의한 것은 사업부장이 됐을 때다. ESS전지사업부장으로 임명된 후 전시회를 준비하면서 우리를 표현할 것이 필요했다.
일반적으로 LG가 사용하는 ‘라이프 이즈 굿Life is Good.’은 우리의 미션이 될 수 없었다. 그때 만든 모토가 ‘체인지 유어 에너지, 차지 유어 라이프Change Your Energy, Charge Your Life.’다. 에너지를 바꿔서 삶을 충전하라는 뜻이다. 에너지저장장치 개발이 목표가 아니라 고객의 삶을 한 단계 높은 삶으로 바꿔주는 것을 미션으로 삼는 순간 해야 할 일이 달라졌다. 에너지저장장치를 넘어 에너지 공급자의 위치까지 꿈꾸었다. 사업부장을 하는 동안 에너지 관리자에서 에너지 공급자로 자리매김하지는 못했다. 하지만 내가 떠난 이후에 조금씩 에너지 공급자로 변모하는 모습을 보면서 지금도 한발 옆에서 고객의 삶이 달라지는 그 순간을 꿈꾸고 있다.
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가끔 문제가 발생하면 가장 먼저 “누가 그런 거야!”라고 묻는 사람이 있다. 문제를 일으킨 사람을 찾아서 질책하는 것으로 문제 해결을 시작한다. 문제의 시작을 찾는 것은 해결에 중요한 실마리를 제공한다. 그러나 그 사람이나 판단을 질책하는 것은 전혀 도움이 되지 않는다. 시선이 과거에 머무르면 그 문제도 과거의 문제에서 벗어나지 못한다. 그저 잘못된 과거로 인해 현재 고생하는 것뿐이다. 하지만 시선이 미래로 향하면 이야기가 달라진다. 더 나은 미래를 위해 지금 우리가 할 일을 찾게 된다. 그때 그렇게 해야 했다는 것을 이야기하는 것이 아니라 “지금 이렇게 합시다.”라고 이야기해야 한다.
-pp. 31~32

나는 경청을 아주 잘하는 사람은 아니다. 그러나 경청하기 위해 계속 노력한다. 경청하려면 먼저 상대방에게 집중해야 한다. 대화의 내용에 집중하기 이전에 상대방에게 집중해야 한다. 회사에서 우리는 대부분 일과 관련된 이야기를 한다. 그런데 말하는 사람이 아니라 일에 집중하면 이미 경험이 있는 리더들은 미리 판단하기 쉽다. 다 듣기 전에 입이 열리고 만다. 그래서 경청하려면 내용 이전에 말하는 사람에게 집중해야 한다. 상대방이 말을 마칠 때까지 기다려야 한다. 내용에 집중하면 본인이 이해했다고 생각하는 순간 의견이 나온다. 그러나 사람에 집중하면 내용을 넘어 상대의 마음도 들여다볼 수 있기에 말하는 사람의 의도를 이해할 수 있다. 그리고 상대가 하고 싶은 말을 다 했다는 것도 알게 된다. 덕분에 말이 끝날 때까지 기다릴 수 있다.
상대의 말이 끝나고 본인의 의견이나 판단을 이야기하기 전에 상대방의 말을 정리하거나 본인의 언어로 질문을 하자. “그러니까 ○○님의 생각은 이렇다는 것이지요? 맞나요?”라고 말이다. 요약이나 질문을 하면 상대방은 내가 자신의 말을 잘 듣고 있었다고 생각한다.
-p. 55

내 전문성을 키우고 유지시킨 다른 하나는 처음을 경험했다는 것이다. 나는 서울대학교 오승모 교수님 실험실에서 리튬이차전지 소재를 연구 주제로 삼은 첫 번째 대학원생이었다. 그래서 실험실을 꾸미고 연구 방향을 설정하는 일에 직접 관여할 수 있었다. 석사 1년 차가 박사들과 같이 논문을 보며 토론도 했다.
첫 번째로 입사한 한국타이어는 이미 리튬이차전지를 하고 있었다. 하지만 나는 기존 연구원들과 달리 학교에서부터 리튬이차전지를 연구했던 첫 직원이었다. 그 덕분에 다양한 실험 설계뿐 아니라 드라이룸을 포함한 장비 설계, 도입, 초기 운영을 경험했다. 또한 현장에서 모터에 윤활유를 주입하고 필터를 교체했던 경험이 있어 공장장으로 근무할 때 현장 사람들과 소통이 가능했다. LG화학에 들어온 이후에도 중대형 전지를 개발하면서 현장 경험과 고객과의 관계를 통해 전문성을 키워나갔다. 나는 전기자동차용 전지 개발의 선구자였기에 직접 고객과 사양서 한 줄 한 줄을 함께 만들어갔다. 이 과정은 전기자동차용 전지를 넘어 전기자동차를 이해하는 계기가 되었다.
-p. 61

“야, 너는 가끔은 뒤통수를 맞아야 해.”
아마도 친구들이 내게 다가올 틈이 없었나 보다. 지금도 아니라고 하기는 어렵지만 당시 나는 항상 맞고 틀림을 판단하는 사람이었다. 완벽주의자에 가까웠다. 친구가 적었다. 그래서 그 친구의 조언을 아직도 기억한다. 가끔은 다른 사람들이 내게 다가올 수 있게 틈을 만들어야겠다고 말이다. 덕분에 지금은 더 많은 사람과 생각을 나눌 수 있게 됐다. 아직도 많이 부족하지만 기본적으로는 다르다는 것이 틀린 것이 아니라는 생각을 항상 한다. 그러면서 내가 꼭 맞는 것은 아니라는 생각도 함께 한다. 그래서 더 많은 사람이 맞다고 하면 일단 그 생각이 맞다고 보고 결과를 기다린다. 리더가 빈틈없이 완벽하면 구성원들은 리더의 의견과 다른 의견을 제시할 수가 없다. 가끔은 모른다고도 하고 때로는 알면서도 모른 척해서 구성원들이 다가올 수 있는 틈을 내주어야 한다.
나는 어느 순간부터 숫자를 외우지 않는다. 그러다 보니 지금은 정말로 숫자를 모르는 사람이 됐다. 직원들은 나를 모든 것을 기억하는 사람이라고 했다. 사실 나는 대부분을 기억했다. 그러니 직원들이 나와 이야기를 나눌 때 긴장할 수밖에 없었다. 이야기하다가 조금이라도 이상하면 바로 찾아냈으니 말이다.
그들은 내 앞에서 틀리지 않기 위해 숫자를 외우기 시작했다. 중요한 숫자인지 아닌지는 두 번째 문제였다. 내가 물어볼 수도 있다는 생각에 숫자를 외웠다. 숫자를 외우는 것보다 흐름과 방향을 정확히 이해하는 것이 중요했다. 하지만 당장은 숫자가 그들의 눈에 들어왔던 것이다. 그 사실을 알고 난 다음부터 나는 숫자를 내가 말하지 않고 무조건 물어보기 시작했다. 원재룟값이 얼마였지? 지난번 시험 결과는 어땠지? 고객 사양은 뭐지? 내가 진심으로 모르는 것처럼 물으니 직원들도 숫자 강박에서 벗어났다.
-pp. 89~90

경청을 잘하기 위해서는 자기 생각을 내려놓아야 한다. 이야기를 판단하면서 경청하기는 쉽지 않다. 상대방의 이야기를 들으면서 내 생각이랑 맞춰보고 약점을 찾고 있으면 이야기를 있는 그대로 들을 수가 없다. 특히 본인이 조금 알고 있는 이야기라면 더욱 그렇다. 이미 머릿속에서 다음 이야기를 생각하고 있다면 현재 이야기에 집중하지 못한다. 학창 시절 꼭 아는 문제인데 문제를 제대로 읽지 않아서 틀리는 경우와 같다. 너무 잘 알기 때문에 문제의 시작만 읽고 문제를 다 알았다고 생각했기 때문이다.
같은 영화를 여러 번 보면서 더 깊이 감동하는 사람도 있지만 그렇지 못한 사람도 있다. 매번 볼 때마다 감동하는 사람은 다시 볼 때 다음 장면을 미리 그리는 것이 아니라 마치 처음 보는 것처럼 그 순간에 집중한다. 다음 장면을 미리 머릿속에서 그리고 있으면 처음에 느꼈던 감동을 온전히 느끼기가 어렵다. 그릇이 비어야 채울 수 있는 것처럼 자기 생각을 내려놓아야 다른 사람의 마음을 들을 수 있다.
-P. 147

예전에 독일 전시회에 참여했을 때 내가 그룹 부회장님께 전시관 을 소개했다. 우리 회사 제품만 소개하는 것이 아니라 경쟁사들의 전시관을 같이 다니며 경쟁사의 제품도 소개하는 시간이었다. 정말 긴장을 많이 했다. 우리 회사 사장님과 지주사의 임원들이 다양한 팁을 주었다. 결론적으로 전시관 설명은 잘 끝났다. 다른 계열사 직 원과 비교가 된 것도 있었지만 다음 몇 가지를 칭찬받았다.
우선 내용이 잘 전달됐다는 칭찬이었다. 목소리가 크고 발음이 명확한 내 기본 성향에 대한 칭찬이었다. 소음이 가득한 전시관의 특성과 다른 계열사 직원의 작은 목소리가 내 전달력을 돋보이게 했다. 다음은 갑작스러운 질문에 잘 대응했다는 칭찬이었다. 제품을 설명하는 도중이라도 부회장님이 입을 여는 순간 설명을 멈췄다. 그런 후에 질문에 대한 답변으로 이어갔다. 내가 설명하던 내용 은 바로 잊고 부회장님의 질문에만 집중했다. 답변에 만족하신 것을 확인한 후에 다시 설명을 이어갔다. 내가 하고 싶은 이야기를 한 것이 아니라 듣고 싶어 하는 내용을 이야기한 것이다. 며칠 동안 다른 회사 제품을 공부하고 발표를 준비했지만 제품 설명을 잘했다는 칭찬은 듣지 못했다. 듣고 싶은 이야기를 하는 것이 가장 중요하다는 것을 확인한 순간이었다.
-P. 167

기술 전문가에서 사람의 마음을 움직이는 전문가로! 리더는 다른 사람을 통해 결과를 만들어낼 수 있어야 한다 리더십에 관한 책은 넘쳐난다. 대부분은 성공 스토리다. 이 책은 정반대이다. 저자는 첫 팀장으로의 실패와 좌절 그리고 무너짐과 재시작이라는 가장 개인적이고 또 가장 드러내기 어려운 반성에서 출발한다. 책의 첫머리에서 저자는 입사 2년 만에 팀장이 되었지만 1년 3개월 만에 스스로 물러났던 경험을 이야기한다. 박사학위를 가진 연구자 출신으로 연구개발과 기술 분야에서는 그 누구보다 인정받았지만 사람을 이끄는 일 앞에서는 완전히 무너졌다. 그는 팀 내 모든 업무를 직접 확인하고 모든 결과를 통제하려 하다 보니 구성원들은 답답해했다. 결국 그도 버티지 못했다. 리더의 자리는 맡았지만 리더십은 준비되어 있지 않았던 것이다. 그 실패 경험은 그에게 뼈아픈 깨달음을 남겼다. 조직을 움직이는 데 필요한 것은 전문 지식이나 정확한 판단이 아니라 사람과 함께 결과를 만들어가는 능력이었다. 자신의 머릿속에서 완성된 정답을 제시하는 것이 아니라 함께 고민하고 결정하고 책임지는 과정이 더 중요하다는 것을 비로소 이해하게 되었다. 그는 당시 자신을 돌아보면 사람보다 일이 먼저였고 과정보다 결과만을 바라보며 스스로를 몰아붙였던 모습이 떠오른다고 고백한다. 구성원을 신뢰하지 못했기 때문에 모든 것을 직접 해결하려 했고 그로 인해 조직의 잠재력은 사라졌고 구성원들의 의욕도 꺾여갔다. 그때야 비로소 리더십의 출발점이 전문성이 아니라 사람과의 관계라는 것을 깨닫기 시작했다. 그 후 저자는 연구 기술 중심의 역할을 벗어나 생산기술, 상품기획, 사업부 운영 등 전혀 다른 영역을 경험하게 됐다. 그 과정은 단순한 직무 이동이 아니라 사람과 조직을 보는 관점의 전면 교체였다. 상품기획에서는 제품과 기술이 아니라 고객과 시장을 이해해야 했고 사업부장 자리에서는 제품과 기술을 넘어 사람을 알아야 했다. 그는 실무 능력만으로는 조직을 운영할 수 없고 구성원의 마음을 얻지 못하면 아무리 뛰어난 기술력도 성과로 이어질 수 없다는 사실을 현장에서 체감했다. 저자가 신뢰, 다양성, 격렬한 논쟁, 심리적 안전감, 육성의 책임, 미래를 향한 시선이라는 리더십의 핵심 원칙을 정립하게 된 계기가 됐다. 특히 조직의 신뢰 구조에 대한 깨달음은 크게 작용했다. 조직은 목적을 공유하는 사람들의 모임이지만 목적만으로는 움직일 수 없고 서로에 대한 믿음이 있어야 비로소 힘을 발휘한다. 서로가 각자의 역할을 충실히 수행할 것이라는 믿음이 있을 때 구성원들은 위험을 감수하고 도전하며 실패를 두려워하지 않고 의견을 내기 시작한다. 반대로 신뢰가 무너지면 사람들은 침묵하고 방어하고 가장 안전한 선택만을 고집하게 된다. 과거를 탓하는 대신 미래를 준비해야 조직이 나아간다! 특히 저자에게 중요한 전환점이 된 사건이 있다. 국내 에너지저장장치(ESS) 화재 사건이 연이어 발생했을 때다. 모든 조직이 실수를 따지며 책임자를 찾기에 급급했다. 화재 원인을 확인할 수 없는 상황에서 과거의 잘못을 밝히는 논의만이 반복됐고 조직의 에너지는 과거를 수습하는 데 소모되고 있었다. 그때 저자는 미래를 위한 선택, 즉 데이터 수집 시스템을 구축하는 결정을 내렸다. 수집된 데이터는 이후 화재 원인 분석과 제품 개선의 근거가 되었고 기술 표준과 법 규정에도 영향을 미쳤다. 과거를 탓하는 대신 미래를 준비하는 방식만이 조직을 앞으로 움직일 수 있다는 사실을 확인한 것이다. 또 하나의 사례는 전기차 시대의 시작을 알린 GM 볼트 개발 과정이다. 고객사는 과거 기준을 뛰어넘는 높은 출력과 높은 에너지 밀도를 동시에 요구했고 처음에는 불가능하다고 판단되었으나 구성원들은 할 수 있다고 주장했다. 그의 역할은 모든 답을 아는 전문가가 아니라, 도전할 수 있는 환경을 여는 것이었다. 이 경험은 구성원이 스스로 선택한 길에서 가장 강한 몰입과 열정이 나온다는 사실을 보여준다. 리더십의 본질은 정답 제공이 아닌 함께 결정하는 것이다! 이 책에서는 조직이 성장하려면 다양한 의견이 충돌하는 과정이 반드시 필요하다는 것도 중요한 주제다. 사람들은 반대 의견을 내는 것에 익숙하지 않고 과거 경험이나 실수에 대한 두려움 때문에 침묵하기 쉽다. 하지만 새로운 정보와 관점이 맞부딪히는 논쟁 없이 조직이 변화하거나 미래를 준비할 수는 없다. 과거의 정답이 현재의 정답이 아닐 수 있고 가장 적절한 답은 언제나 지금 결정되어야 한다. 따라서 리더는 즉각적인 판단이나 평가를 멈추고 구성원들이 안전하게 의견을 낼 수 있는 환경을 만드는 역할을 해야 한다. 저자는 리더십의 본질이 정답 제공이 아니라 의견을 끌어내고 함께 결정하는 힘임을 강조한다. 그래서 리더의 책임을 업무 통제와 감시로 정의하지 않는다. 리더는 혼자 다 해내는 사람이 아니며 다른 사람을 통해 결과를 만드는 사람이다. 따라서 리더의 가장 중요한 역할은 구성원이 성장할 수 있도록 기회를 제공하고 스스로 문제를 해결하도록 신뢰하고 기다리는 것이다. 실수에 대한 처벌이 아니라 도전의 지속이 조직을 강하게 만든다. 실패가 성장의 자양분이 되고 실패를 공유할 수 있는 조직만이 진짜 실험과 도전을 감행할 수 있다. 성공의 크기는 리더 개인이 아니라 구성원들의 성장에 의해 결정된다는 점이 반복해 강조된다.