불황 속에서도 승승장구한 기업들에 배우는 생존 전략 잃어버린 30년, 경제위기와 불황 속 진격의 일본 기업들은 어떻게 살아남았나? 대한민국의 경제는 지금 갈림길에 서 있다. 잃어버린 30년의 일본처럼 기나긴 침체를 시작하는 초입일 것인가? 아니면, 그것을 반면교사 삼아 변화에 대한 열린 마음과 적극적인 수용, 그리고 이를 바탕으로 한 혁신을 일으켜 앞으로의 생존을 위한 열쇠로 사용할 수 있을 것인가? 일본의 잃어버린 30년의 과거를 살펴보고 전략을 세워 대처한다면, 우리에게는 잃어버릴 시간이 되지 않을 수 있다. 예를 들면, 머지않아 한국의 현실이 될 일본의 노동력 부족 현상에 대한 대응 중, 지방 인재의 육성 및 지역에서의 일자리 창출, 채용 브랜딩의 강화, 최적화된 국내외 인재 채용 등을 차용하여 대비하고 실행한다면, 우리는 그러한 어려움을 극복하고 현명하게 대처할 수 있다는 점이다. 또한 전통을 지키면서도 그것을 현대적으로 발전시켜 지역 관광업으로 성공한 중소기업 생존사례들, 오래된 가게에 새로운 인사 제도 및 조직문화를 도입하여 채용의 어려움을 해결할 수 있었던 중소기업의 젊은 사장들, 후계자가 없는 회사에 전문경영인들이 기업의 존립과 기술 계승을 통해 위기를 극복하는 모습 등 다양한 기업 사례를 분석해 보면 우리에게 주는 교훈은 남다르다. 책 《좋은 것은 흡수하라》에서 저자는 일본의 사상가 마루야마 마사오의 ‘좋은 것은 흡수하라(いいこと取り)’가 위기 극복의 사상적 토대를 집약해 보여주고 있다고 설명한다. 또한 이러한 사상이 현재까지도 일본의 경제 구조와 기업들의 생존 전략에 깊은 영향을 주고 있으며, 이에 더해 모든 혁신은 ‘인재’에게서 나온다고 강조한다. 저자는 경제 불황과 위기를 돌파해 성공한 일본 기업 15개를 분석하면서, 이를 통해 5가지 생존 전략으로 어떻게 위기를 극복했는지 살펴본다. 나아가 ‘잃어버린 30년’이라는 장기 불황 속에서도, 일본 기업들은 좋은 것을 흡수하는 사상적 토대를 바탕으로 어떻게 다양하고 유연한 사회적 구조 아래에서 각자의 생존 전략을 펼쳤는지, 또 그들의 혁신적인 전략과 독특한 경영 철학을 통해 어떻게 위기를 극복하고 부를 축적할 수 있었는지를 조명한다.

프롤로그 | 성장을 위한 도전을 두려워하지 마라 1장. 경제 불황과 대위기, 생존전략에서 배워라 최악의 불황을 뚫고 성공을 이룰 수 있는가? 어떻게 위기를 극복하고 생존할 수 있었나? 2장. 변태하라, 번데기에서 나비가 되는 것처럼 돗판 - 인쇄 명가에서 디지털 반도체 기업으로 소니 - 뼈를 깎는 구조조정과 엔터로의 대변신 후지필름 - 변화를 예측하고 자신만의 스토리를 만들라 3장. 갑하는 을, 기술력으로 산업을 독점하다 화낙 - 완벽주의와 세밀함으로 시장을 이겨낸 뚝심 일본제철 - 평범함에 숨겨진 초격차 기술 신에츠 화학공업 - 소금에서 반도체까지 지속적인 기술 혁신 4장. 뉴노멀 전략, 이젠 우리가 기준이다 레조낙 - ‘협력’이라는 칼로 반도체 제국을 재건 이토추상사 - 만년 꼴찌의 반란, 상사의 역사를 새로를 쓰다 다이킨 - 하나의 선행이 수만 가지 이익으로 돌아온다 5장. 지역 사회와 기술을 연결한 사회적 가치의 힘 코마츠 제작소 - 시골 마을의 약속, 세계를 재건하다 니토리 - 파산 직전에서 역전 만루홈런 아이리스 오야마 - 일상의 불편함을 황금으로, 아이디어 제국 6장. 니치마켓으로 확장하라 스노우피크 - 열정으로 쌓은 캠핑 제국, 멈출 줄 아는 용기 사이제리아 - 물리학자의 초저가 이탈리안 레스토랑, 고수익 비결 하마노 제작소 - 꿈을 만드는 공장, 기술로 미래를 빚다 7장. 불황을 이기는 기업의 생존전략 과거, 현재, 그리고 미래는? 여섯 가지 단계별 생존전략 에필로그 | 장기 불황과 위기의 길목에서

마루야마 마사오의 ‘좋은 것은 흡수하라’ 사상은 낯선 외래 문물이나 사상을 배척하는 것이 아닌, ‘좋은 부분’만을 선별적으로 흡수하고 자국 문화에 맞게 재해석하는 유연하고 실용적인 사고방식으로 비즈니스에서도 강점으로 작용하였다. 일본 자수성가 기업가들의 특징에서도 위기 극복의 문화적 토대를 엿볼 수 있다. _31쪽 ㆍ 〈1장. 경제 불황과 대위기, 생존전략에서 배워라〉 중에서

후지필름이 이렇게 변화에 대처하여 그 사업 형태를 완전히 바꿀 수 있었던 원동력은 바로 ‘인재’다. 직원들이 ‘신뢰’를 바탕으로 개방성, 공정, 투명하고 정정당당하게 경쟁을 할 수 있도록 돕고 유도하는 것이, 지금의 후지필름이
변화에 도전할 수 있는 원동력이었다. _73~74쪽 ㆍ 〈2장. 변태하라, 번데기에서 나비가 되는 것처럼〉 중에서

괴물 같은 수익성의 비밀은 바로 ‘대체 불가능한 독점적 지위’에 있다. 신에츠 화학공업은 아무나 진입할 수 없는 극도로 높은 기술 장벽을 가진 틈새시장을 발굴하고, 그곳에서 압도적인 1위가 되어 가격 결정권을 장악하는 전략을 구사한다. 반도체 제조사들은 원가의 작은 부분을 차지하지만, 수율을 결정하는 핵심 소재인 신에츠 화학공업의 웨이퍼를 쓰지 않을 수 없다. 이는 단순한 ‘갑을 관계’를 넘어, 고객의 생산 라인에 깊숙이 뿌리내린 공생 관계이자 사실상의 기술 독점이다. _107쪽 ㆍ 〈3장. 갑하는 을, 기술력으로 산업을 독점하다〉 중에서

니토리의 성공 방정식은 단순하다. 바로 회사의 슬로건인 ‘오, 가격 그 이상!(お、ねだん以上!)’이라는 가치를 고객에게 제공하는 것이다. 이는 단순히 싸기만 한 것이 아니라, 가격 대비 월등히 뛰어난 품질과 디자인을 의미한다. SPA 모델을 통해 이 약속을 지켜낸 니토리는 가구 시장을 완전히 정복했다. 창업자 니토리는 로망, 비전, 의욕, 집념, 호기심을 계속 강조하며 성공의 5원칙으로 불렀다. 특히 로망(꿈)과 비전(계획)을 강조하며 이것이 없다면 인생은 끝이라고 말했다. _144쪽 ㆍ 〈5장. 지역 사회와 기술을 연결한 사회적 가치의 힘〉 중에서

스노우피크의 경영 철학은 독특하다. 기존의 ‘상어형 경영(하이어러키)’이 아닌 ‘돌고래형 경영’이라고 불린다. 상어형 경영이 리더가 앞에서 방향을 설정하고 모두가 따르는 형태라면, 돌고래형 경영은 리더가 중앙에 있고 직원들이 360도 전 방향으로 둘러쌓아 자유롭게 아이디어를 내는 방식이다. 직원들 대부분이 열성적인 캠퍼이기에, 그들은 최고의 사용자이자 가장 날카로운 비평가다. _180쪽 ㆍ 〈6장. 니치마켓으로 확장하라〉 중에서

한국의 소기업이 중소기업으로, 그리고 더 나아가 중견기업 및 대기업으로 성장하는 과정에서, 자본력, 인재 확보, 규제 환경 등 다양한 제약이 존재한다. 그럼에도 불구하고 일본 기업 사례에서 보듯, 단순한 외부 기술의 도입에서 끝나지 않고 이를 자국 시장과 조직 여건에 맞춰 재해석하는 능력(국산화), 장기적 관점에서 피보팅과 개선을 거듭하는 끈기와 인내, 유연한 조직문화와 인재 채용의 혁신(글로벌 인재 채용), 그리고 글로벌 스탠다드를 반영한 지속 가능성 전략 등을 벤치마킹한다면, 한국 중소기업들도 글로벌 무대에서 경쟁할 수 있는 역량을 충분히 갖출 수 있을 것이다. _244쪽 ㆍ 〈7장. 불황을 이기는 기업의 생존전략〉 중에서

성공과 실패를 반면교사로 삼아, 불황을 극복하고 지속 가능한 성공을 이루려면? 일본의 ‘잃어버린 30년’은 다양한 거시경제지표에서 그 침체와 문제를 여실히 드러낸다. GDP 성장률은 0~2%에 머물렀고, 2011년 세계 2위 GDP 국가에서 중국에 밀렸다. 그 후에도 2023년에는 독일에 밀려 4위로 하락했으며, 2025년에는 인도에 추월당해 5위가 될 것으로 전망했다. 디플레이션은 일본 경제를 짓누른 가장 심각하고 장기적인 문제였다. 1992년의 1엔 가치는 30년 후인 2021년에 1.06엔의 가치로, 거의 동일한 가치를 유지하고 있었다. 물가는 좀처럼 상승하지 않았고, 이는 소비심리 위축과 기업투자 감소라는 악순환으로 이어졌다. 이러한 지속적인 디플레이션과 임금 정체는 단순한 경기 침체를 넘어선 구조적인 수요부족과 소비심리위축을 나타낸다. 인구감소와 고령화로 인한 잠재 성장률 하락과도 맞물려, 통화정책만으로는 해결하기 어려운 복합적인 문제임을 드러냈다. 이 시점에서 우리가 일본의 경험을 돌아봐야 하는 이유는 비단 이러한 문제가 일본만의 문제가 아니라는 점이다. 현재 대한민국의 경제도 빨간불이 켜진 상태다. 그동안 혁신적이고 앞서가던 독보적인 기업들이 기술과 취향, 문화의 변화 등으로 잊히거나 살아남지 못하는 경우가 많았다. 전 세계 핸드폰 점유율 1위였던 노키아, 그리고 특정 기업인들만의 네트워크를 구축했던 블랙베리의 매각과 철수 역시 가히 충격적이었다. 필름 카메라 및 영화 산업의 선두주자였던 코닥 역시 지금은 의류 브랜드의 하나인가 싶을 정도로 잊히고 있다. 그 반대로 카운터 파트너였던 후지필름은 창사 이래 최대 매출을 내면서 건재하다. 한국과 일본은 접근 방식부터 다르다. 야후를 예로 들어보자. 야후 코리아는 혁신적이고 개방적인 기업 문화로 한국에서는 명성을 떨쳤지만, 2012년 돌연 사업 철수를 선언했다. 이 기업의 철수로 네이버와 다음이 급성장할 수 있었던 계기가 되었다. 반면 일본의 야후 재팬은 현재까지도 검색엔진 1위로서 건재하다. 소프트뱅크그룹의 손정의가 1996년 야후와 공동출자를 한 것으로부터 시작, 일본 내 주식을 총인수하였고, 현재는 일본 회사다. 소니가 설립 당시에는 재벌 기업 사이에서 경쟁력을 갖추지 못한 스타트업이었다는 것을 누가 상상이나 할 수 있었을까? 현재는 사업의 다각화 및 우주 산업에까지 진출하는 등 혁신을 이어가며 사랑받는 일류 기업의 자리를 지켜나가고 있다. 일본의 기업들은 변화를 통해 새로운 분야에 도전하고, 작은 시골 지역에서 시작해 전국, 글로벌로 성장하기도 하고, 니치 마켓을 공략하거나 독자 기술에 대한 지속적인 투자로 인해 생존을 넘어서 성공한 기업들도 있다. 일본의 이러한 전략은 우리에게 많은 시사점을 준다. 그들의 성공과 실패를 반면교사로 삼아, 우리도 지속 가능한 발전을 이루기 위한 노력을 해야 할 것이라고 저자는 강조한다. 지정학적 위기와 불황을 이겨낼 생존 전략을 ‘뛰어넘는 전략’ 일본은 근대화 이래 수많은 외부 문물과 기술을 받아들여 ‘좋은 것은 흡수하고, 더 좋게 만든다’라는 독특한 전략을 견지해 왔다. 이 과정에서 단순한 모방을 넘어, 수입된 기술이나 문화, 제도를 자국 환경에 맞게 국산화하고, 지속적 개선(카이젠)을 통해 내재화하는 경영 철학을 확립하였다. 그 결과 일본 기업들은 장기간의 경험 축적과 실패를 두려워하지 않는 태도로 혁신 역량을 키우며, 이를 통해 시대 변화에 탄력적으로 대응하는 특성을 가지게 되었다. 과거 일본 기업들이 보여준 이러한 태도는 단발적인 성공에 그치지 않고, 장기적인 비전과 개량 과정을 통해 안정적인 혁신 기반을 마련하는 데 크게 기여했다. 예를 들어, 일본 기업들은 서구의 기술을 수용하면서도 이를 고품질, 고신뢰성의 국내 제품으로 전환하는 국산화 전략을 구사하였고, 지역 사회와의 상생을 통해 안정적 자원 확보와 고객 신뢰를 높였다. 이때 중요한 것은 단기 이익에만 매몰되지 않고 장기적 관점에서 시장 흐름을 관찰하면서 새로운 비즈니스 기회를 창출한다는 점이다. 피보팅(Pivoting)과 개선을 결합하여 상황에 따라 유연하게 비즈니스 모델을 변경하고, 실패가 발생하더라도 개선을 반복하며 궁극적으로 더 나은 성과를 끌어내는 전략은 일본식 경영 철학의 강점이라 할 수 있다. 한때 ‘잃어버린 30년’이라 불린 일본이 다시 살아나고 있듯이, 우리도 그들이 밟아왔던 것 중에 좋은 것만 선택, 흡수해서 방향 전환 및 개선한다면, 이 불확실한 시대에서 분명 살아남을 수 있다. 환경에 맞춰 유연하게 인재를 채용하고, 누구라도 좋은 아이디어가 있다면 말할 수 있도록 조직문화를 혁신하며, 외부 전문가에게 손을 내밀어 도움을 받는 것도 현명한 선택이 될 수 있다. 다소 낯설고 두려울 수도 있지만, 장기적 안목으로 글로벌 흐름을 포착하고, 거기에 맞춰 준비한다면, 지정학적 위기와 불황을 이겨낼 수 있다. 책 《좋은 것은 흡수하라》를 통해 한국의 많은 기업과 기업인들이 일본 기업의 위기 돌파의 지혜를 배우고, 그들의 생존 전략을 ‘뛰어넘는 전략’으로 활용한다면 세계 무대에서 계속해서 경쟁하며 성장해 나가는 한국이 될 수 있다고 저자는 말한다. 첫째, 슬로건의 중요성, 회사 비전을 명확하게 세워라. 기업이 왜 존재하고 무엇을 추구하는지에 대한 명확한 방향성은 창업자의 신념에서 출발해 현대 경영과 미래 존속을 관통하는 핵심 전략의 축이다. 기업의 슬로건과 비전을 명확히 제시하는 이유는, 모든 임직원이 공통된 가치와 목표를 이해하고 공감하며 발전시킬 수 있도록 하는 데 있다. 이는 결국 내부 의사결정과 조직문화 형성의 기준점으로 작용하며, 초기 단계에서 설정한 비전 및 이념은 시간이 흐르며 시대적 맥락에 맞게 재해석되어 기업의 지속 가능한 성장에 기여한다. 둘째, 결단하고 책임질 수 있는 리더가 있어야 한다. 불확실한 시대일수록 리더의 과감한 판단과 신속한 실행이 필요하다. 이는 회사의 비전과 미션 하에 장기적인 개발과 개선(카이젠) 정신을 이어받아, 끊임없는 기술 연구, 사업 다각화, 해외 진출 등 다양한 시도를 추진할 수 있어야 한다는 의미이다. 즉, 기업 DNA에 내재된 가치와 방향성에 맞춰 의사결정을 내리고, 그 결정이 실제 성과로 이어지도록 적극적으로 행동해야 한다. 셋째, 인사에서는 채용과 교육이 제일 중요하다. 급변하는 비즈니스 환경 속에서 기업이 지속적인 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 ‘인재 채용’부터 전략적인 관점으로 접근할 필요가 있다. 단순히 스펙이나 단기 성과를 기준으로 사람을 뽑기보다, 기업의 장기적 비전과 이념에 공감하고 조직 문화와 조화를 이룰 수 있는 인재를 선발하는 것이 더욱 중요해졌다. 넷째, 윤리적 경영과 조직 문화가 필수적이다. 글로벌 비즈니스 환경에서 기업의 지속 가능한 성장과 혁신을 위해서는 ‘윤리적 경영(Ethical Management)’과 이를 뒷받침하는 조직문화가 있어야 한다. 특히 ‘심리적 안정감(Psychological Safety)’, ‘개방적 소통(Open Communication)’, ‘지속적 개선(Kaizen) 정신’은 구성원들이 자유롭게 의견을 제안하고 실패를 학습 기회로 활용하여 끊임없이 가치를 창출할 수 있는 기반을 마련한다. 다섯째, 리스크를 관리하라. 불확실성이 심화되는 글로벌 비즈니스 환경에서 기술 발전 속도, 환경 규제 강화, 노동력 부족, 경제·정치적 변화 등 다차원적 리스크 요인을 미리 식별하고, 대응 전략을 수립할 수 있는 리더는 기업 생존의 핵심적 역할을 수행한다. 이러한 리더십은 단순히 문제 발생 시 ‘소방수’ 역할을 하는 것이 아니라, 사전에 위험을 예측하고 완화하며, 기회를 새롭게 창출하는 ‘전략적 안전망’을 구축하는 데 초점을 맞춘다. 여섯째, 외부와의 협력을 두려워하지 마라. 불확실성과 복잡한 리스크 요인이 산재한 시대에는 ‘내부 시각’만으로는 미래 방향을 온전히 파악하기 어렵다. 내부 인재 풀과 사내 경험만으로 새로운 문제를 해결하는 데는 한계가 있으며, 이는 단기적 대응 능력을 넘어 장기적 성장 잠재력까지 제약할 수 있다. 반면, 전문 경영컨설팅 파트너나 에이전시 등과 협력한다면, 보다 넓은 시야와 다양한 실무 경험을 통한 통찰력을 확보할 수 있다.