알고 있을 거라는 착각을 좁혀라! 요령 없는 팀원도 효율적으로 일하게 만드는 리더는 어떻게 말하는가? ▶ 후배에게 어디까지 피드백을 줘야 할까? ▶ 의견을 말하지 않는 팀원의 말문을 틔우고 싶은가? ▶ 관성처럼 진행되는 정기회의에 어떻게 변화를 줄까? ▶ 횡설수설하는 보고에 체계를 만드는 방법이 있을까? ▶ 리더의 말이 바뀌면 ‘진짜’ 일을 하기 시작한다! 누적 195만 부 베스트셀러 저자 고구레 다이치의 신간! 《횡설수설하지 않고 정확하게 설명하는 법》(갈매나무)의 저자 고구레 다이치의 신간이 출간되었다. 구체적 사례와 실용적 해결책으로 국내 화술 분야 스테디셀러로 자리 잡은 전작과 마찬가지로 이번 책 《알아서 잘하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술》 역시 저자가 리더로서 직접 경험한 상황을 비롯해 언어화 컨설팅을 누적 3,000건 이상 진행하면서 정립한 노하우가 한눈에 볼 수 있게 정리되어 있다. ‘내 업무 지시가 모호한가? 왜 이해를 못 하지?’ 일을 맡기는 위치에 있는 사람이라면 한 번쯤 이런 의문을 품어봤을 것이다. 분명 제대로 설명한 것 같은데 엉뚱한 일을 해온다거나, “이걸 하세요”라고 말해도 “이미 하고 있습니다”라며 받아들이지 않는 팀원을 보면 ‘내 설명이 부족했나?’라는 생각이 드는 것과 동시에 ‘스스로 생각할 줄 알아야 성장한다’는 생각도 든다. 그러니 피드백은 더욱 모호해진다. “더 설득력 있게 고치세요.” “좀 더 새로운 관점 없을까요?” “업무의 정확도를 높이세요.” 한때 인터넷에서 ‘알잘딱깔센(알아서 잘 딱 깔끔하고 센스 있게)’이라는 말이 유행했듯이, 우리 사회는 자세히 설명하지 않아도 ‘알아서 잘하는’ 사람을 원한다. 모호하게 말하는 것을 예의로 생각하는 일본 문화에 명확한 ‘언어화’의 필요성을 제기하여 일대 혁신을 불러일으킨 저자 역시 젊은 시절에는 성과가 부진한 팀원을 보면서 막막함을 느꼈다. 내가 할 수 있는 일이라면 굳이 말하지 않아도 팀원도 할 수 있으리라고 은연중에 생각했기 때문이다. 리더로서 무능함을 뼈저리게 느끼고 리더십 관련 책과 세미나에서 배운 것들을 실천했지만, 상황은 달라지지 않았다. 팀원에게 동기부여를 한다거나 힘든 점을 물어보고 심리적 안전감을 높인다는 일반적인 해결책으로는 문제의 본질을 해결할 수 없었기 때문이다. 문제의 본질은 ‘모호한 업무 지시’, 즉 ‘리더의 말’이었다. “왜 시키는 대로 못 하지?” vs “그래서 정확히 뭘 하면 되나요?” 시대가 바뀌면 리더의 역할도 달라야 한다 실제로 2023년 일본능률협회에서 발표한 신입사원 의식조사 결과 ‘이상적인 상사 순위’에서 “일을 자세하게 알려주는 상사”가 79.0퍼센트로 1위에 올랐다. 팀원들도 리더의 성품이나 팀의 분위기를 논하기 전에 우선 ‘일을 제대로 알려주길’ 바라는 것이다. 저자는 우리 사회가 “하나의 정답이 존재하던 시대”에서 “무수한 정답이 존재하는 시대”로 변했다고 말한다. 숱한 정답 속에서 서로의 정답이 부딪히면서 문제가 생긴다. 팀이 어떤 방향으로 나아가야 할지, 매일 무엇을 해야 하는지, 상대에게 무엇을 지시해야 하는지, 명확하게 일을 ‘위임’하는 리더가 요구되는 이유다. 저자가 한 명이라도 더 많은 리더가 도움을 받길 바라며 썼다고 고백하는 만큼 책은 리더들의 현실적인 고민이 생생하게 담겨 있다. ‘믿고 맡길 팀원이 없다’고 생각했다면, 총 6장에 걸쳐 제공하는 팀원의 정확한 행동을 이끌어내는 매뉴얼을 통해 원하는 바를 명확하게 전달하는 방법을 익혀보자. 리더의 말이 바뀌면 팀원은 목표 달성으로 이어지는 ‘진짜 일’을 하기 시작한다.

들어가며 “왜 시키는 대로 못 하지?” vs “그래서 저는 뭘 하면 되나요?” 1장 시켜서는 바뀌지 않는다 : ‘리더십’의 언어화 방향성으로 얘기하지 마라 ‘목표’와 ‘현 상황’의 차이를 규정하는 법 같은 시간 대비 더 높은 성과의 비결 어깨너머 배우라는 말은 잊어라 2장 알아서 잘하는 직원은 없다 : ‘관리’의 언어화 비즈니스 성장의 핵심은 비전, 행동, 소통이다 실행의 정확도를 높이는 방법 영업 초보가 월 1억 매출을 만들 수 있던 이유 “누가 말하는가?”보다 “무엇을 말하는가?” 심리적 안전감이 팀의 효율을 높인다는 망상 ‘오늘 할 일’이 성과로 이어지도록 모호한 대책으로는 아무것도 해결되지 않는다 무엇을 하면 되는지 고민하는 시간을 줄인다 3장 두루뭉술한 비전을 행동으로 제시하는 틀 : ‘목표’의 언어화 “프로젝트를 성공시킨다”에 숨은 모호함 말뿐인 비전을 정의하는 두 가지 단계 “사장님이 무슨 말을 하시는지 모르겠어요.” ‘중간 단계’를 촘촘히 설계할 것 사고의 ‘틀’이 있으면 말에 자신감이 생기다 “그게 의미가 있나요?”에 답하기 다른 것을 넘어 필요한 것으로 4장 방임과 마이크로매니징 사이에서 고민이라면 : ‘지시’의 언어화 자의적 해석이 생기는 이유 왜 스스로 생각하고 움직이지 못할까? 열심히 일했는데 왜 한 건 없을까? 어디까지 업무를 지시해야 하는지 고민이라면 ‘그러려면 뭘 하면 되지?’를 세 번 반복하라 어떻게 말해야 ‘정확한’ 피드백일까? 정말 필요해서 하는 일인지 판단하는 기준 잘못된 궤도를 수정하는 세 가지 방법 어느 정도 완성도를 원하는지 분명히 전달한다 5장 팀원의 마음속 생각을 밖으로 끌어내는 기술 : ‘질문’의 언어화 막연한 느낌을 비즈니스적으로 정리하는 질문 아무 말도 안 하는 팀원, 자기 의견을 고집하는 팀원 어떤 답을 듣고 싶은지 미리 생각한다 예시를 적절하게 활용하면 좋다 말과 침묵 뒤에 숨은 것들 말하기 어려운 것을 말하게 하는 리더의 질문 다양성을 포용한다는 말의 진실 불안한 ‘느낌’을 없애는 방법 6장 ‘알고 있다’는 착각을 좁힌다 : ‘전달’의 언어화 ‘이해하기 쉽다’는 건 무슨 뜻일까? ‘감정’을 건드리면 수긍한다 결론이 아니라 ‘숫자’부터 전달한다 설명 못 하는 팀원도 일목요연하게 보고하는 기술 ‘좋은 의도’에서 나온 해석의 차이를 좁혀라 무의식적인 선택을 바로잡는다 나가며 시대가 바뀌면 리더의 역할도 달라야 한다

이후 또 다른 기업 프로젝트에 참여하게 되었을 때, 이번에는 ‘모호한 말만 하는 리더’와 일하게 되었다. “알아서 잘 처리하세요”가 말버릇인 그는 무엇을 어떻게 해야 하는지 일절 말하지 않았다. 나로서는 ‘지금 이것은 잘못됐다’라는 생각만 있을 뿐 무엇을 어떻게 고쳐야 하는지 몰랐다. 머리를 쥐어짜내서 겨우 ‘알아서’ 하긴 했지만, 상사의 ‘알아서’와 엇갈리는 지점이 많아서 어느샌가 나는 신중하지 않은 팀원이 되어 있었다. _들어가며(8쪽)

리더가 자신의 머릿속을 명확하게 전달할 수 있고, 팀원과 공통 원칙을 공유하여 동일한 기준에서 논의할 수 있으면, 팀은 자신들이 옳다고 생각하는 정답을 향해 결속력 있게 나아간다. _들어가며(12쪽)

단순히 언어로 표현했다고 해서 ‘언어화했다’라고 말할 수 없다. 즉 언어화가 되었는가는 그 말이 얼마나 명확한지에 달렸다. 따라서 표현을 잘했다고 언어화가 아니며, 물건을 팔 목적으로 말을 만들어내는 행위도 언어화가 아니다. 반대로 자신의 머릿속을 명확하게 표현할 수 있다면 설령 언어가 아니라 그림이나 숫자여도 ‘언어화가 되었다’라고 할 수 있다. _1장(24쪽)

리더에게 요구되는 언어화는 이런 류가 아니다. 세련된 말투를 구사하는 것이 목적도 아니며, 상대의 머릿속에 각인될 수만 있다면 어떤 말이든 다 해도 되는 것도 아니다. 리더에게 필요한 언어화란 단순히 사람의 마음을 사로잡는 언어화가 아니다. 팀원이 적절히 일하도록 만드는 언어화다. _1장(27쪽)

스포츠 경기에서 감독이 지시를 내리지 않으면 어떻게 될까? 선수들이 시합에서 이기기 위해 무엇을 할지 스스로 고민해야 한다면? 벤치에 느긋하게 앉아 “스스로 생각해서 경기를 운영해봐”라고 말하는 감독이 있다면 바로 해고될 것이다. 지시가 없다면 선수들은 어떤 행동을 할지 직접 생각하고 움직일 테지만 일관성 없는 엉망진창 작전이 되고 말 것이다. 회사도 똑같다. _2장(49쪽)

리더가 우선 해야 할 일은 팀원이 ‘할당받은 성과’를 달성할 수 있도록 ‘우늘 무엇을 해야 하는지’ 명확하게 언어화해서 전달하는 것이다. 이때 언어화는 당연히 성과로 직결되는 행동을 담아야 한다. “알아서 처리하세요” 같은 모호한 지시는 리더의 직무 유기다. _2장(65쪽)

목표 매출액을 정할 때도 “매출을 좀 더 늘리자!”라고 하면 추상적이다. 매출을 얼마나 늘릴 것인지, 어떤 제품의 매출을 올릴 것인지, 이 목표를 언제까지 달성하려는 것인지 전부 불분명하다. “다 같이 이 프로젝트를 성공시킵시다”라고 의욕을 불태워도 ‘성공’이 구체적으로 무엇을 뜻하는지, 어떤 행동이 필요한지 모른다. 결국 팀원은 “열심히 하겠습니다!”라는 말밖에 하지 못한다. 이어지는 행동이 없다. _3장(81쪽)

첫 단계는 ‘문장으로 완성하기’다. 표현이 모호해지는 이유는 단어나 명사만으로 목표를 제시하기 때문이다. ‘고객 최우선주의’ ‘수평적 기업 문화’ 등 단어나 명사로 표현하면 아무래도 정보가 생략되어서 의미가 모호해진다. 이때는 주어와 서술어를 넣어서 문장을 완성한다. 주어는 구체적인 인물상을 설정하고 서술어는 ‘○○할 수 있는 상태를 목표로 한다’로 만든다.
예를 들면 음식점에서 생각하는 ‘고객 최우선주의’는 다음과 같을 수 있다 : ‘아이와 함께 온 손님’이 ‘아이가 큰 소리를 내도 주변 시선이나 이용 시간을 신경 쓰지 않고 식사할 수 있는 상태를 목표로 한다.’ _3장(86쪽)

‘알고 있다’란 어떤 상태를 가리킬까? “이 상품 알아요?” “네, 압니다”를 말하는 걸까? 매장을 둘러보고 “이거 자주 보이네. 잘 팔리나 봐”라는 생각이 들어야 할까? (…) 핵심은 정답을 찾는 것이 아니다. 내가 어떤 상태를 의도하려는지 아는 것이다. 경영자의 목표가 명확하게 그려질 때까지 정의 내리기를 반복하는 것이 중요하다. 이 지점이 명확해지면 필연적으로 해야 할 일도 명확해진다. 그뿐만 아니라 팀원에게도 명확한 지시를 할 수 있다. _3장(93쪽)

당사자들은 그 무의미한 일을 ‘쓸모없다’고 생각하지 않는다. 의미가 있다고 생각하니까 지속한다. ‘놓친 부분이 있을 수도 있다’ ‘다 함께 얼굴을 마주 보는 것이 중요하다’ ‘정보는 공유해야 한다’ 같은 생각에서 말이다. 문제는 이런 업무가 대개 조직의 목표로 이어지지 않는다는 점이다. 관성적으로 하는 업무와 ‘나중에 무슨 일이 생길지 모르니까 일단 해두자’ 하는 식의 업무를 지적하고, 애초의 성과로 이어지는 행동을 실행하도록 조율하는 것도 리더가 해야 할 일 중 하나다. _4장(130~131쪽)

어떤 일을 해야 할지 말지는 ‘하지 않았을 때 누구에게 어떤 변화가 일어나는가?’를 생각해보면 어느 정도 판단할 수 있다. “그 일을 해야 할까?”라고 물으면 십중팔구는 “해야 한다”라고 대답한다. 단 1퍼센트 확률일지라도 언젠가 필요할 것 같으면 ‘해야 한다’고 생각한다. 따라서 “해야 할까?”라는 질문은 의미가 없다. 중요한 것은 ‘하지 않으면 중대한 변화가 일어나는가?’이다. 정기회의에 들어가지 않으면 누구에게 어떤 중대한 변화가 일어나는가? 오래전부터 있던 정기회의를 없애면 누가 얼마나 큰 영향(변화)를 받는가? _4장(147쪽)

기대치는 “○○가 △△할 수 있도록”으로 표현하면 리더와 팀원이 모두 이해할 수 있다. “사장님이 주주총회에서 참고하실 수 있도록” “영업 담당자가 고객에게 바로 전달할 수 있도록” “내가(리더) 윗선에 보고하는 자료에 첨부할 수 있도록”이라고 전달하면 어떤 양식으로 만들어야 하고 어느 정도의 수준을 원하는지 팀원이 더 정확히 이해한다. _4장(156~157쪽)

차별화를 강조하려고 한 설명이 실제로는 차별화되지 못한 경우도 있다. 차별화란 “다른 제품으로는 이 목적을 달성할 수 없지만 우리 제품으로는 가능하다”라는 메시지를 전달하는 것이다. 리더가 확인해야 할 사항은 세 가지다. 1) 어떤 목적을 달성하려고 하는가? 2) 왜 기존의 다른 상품으로는 그 목적을 달성할 수 없는가? 3) 왜 이번 자사 상품으로는 달성할 수 있는가? _5장(165쪽)

상대가 수긍하려면 데이터나 정당성보다 ‘상대가 아는 비슷한 상황’을 제시하는 편이 더 효과적이다. 사람은 자신이 아는 것만 받아들인다. 알고 있으면 ‘아, 그것과 똑같네’라고 연상한다.
즉 상대가 깊게 이해하길 바란다면 데이터를 제시하거나 정당성을 증명하기보다 상대가 이미 아는 사례와 연결하여, “이것을 보시죠. 그것과 같습니다”라고 전달한다. _5장(218쪽)

우리 행동은 우리가 사용하는 언어로 상당 부분 방향성이 정해진다. 본문에서도 설명했듯이 ‘부가가치’를 ‘추가하는 가치’로 이해하는 사람은 신제품이 어떤 기능을 추가하려고 한다. 머릿속에 있는 말이 행동을 결정한다. 언어는 주변 사람들에게도 영향을 미친다. 조직 안에서 자주 사용되는 말은, 좋든 나쁘든 구성원에게 큰 영향을 미치며 그들의 행동을 결정한다. _나가며(230쪽)

“팀원이 어떻게 일해야 하는지 행동을 언어화하는 것이 리더의 책임이다” ? ‘리더십’과 ‘관리’의 언어화 최근 국내외 많은 기업이 다양성 존중이나 심리적 안전감을 중요하게 여기는 추세다. 팀원에게 동기를 부여하고 팀 결속력을 높이는 일을 리더십의 본질로 보는 시각이다. 물론 회사에서 신뢰 관계는 중요하다. 하지만, 더 근본적인 리더의 자질은 회사의 목표 달성을 위해 팀원이 구체적으로 ‘무얼’ 해야 하는지 적확하게 파악하고 명확한 ‘말’로 전달하는 것이다. 책의 1~2부는 저자가 오랜 경험으로 깨달은 리더십의 본질을 바탕으로 팀원의 행동이 회사의 목표 달성으로 곧바로 이어지도록 하려면 리더의 말하기가 어떻게 달라져야 하는지를 명징하게 제시한다. 우리 대화 습관은 상당히 모호하다. 주어와 서술어가 없는 문장부터 지시문이지만 뜻이 막연한 “알아서 처리하세요”까지. 저자는 특히 ‘무엇을 위해’ ‘어떤 행동을 했는지’를 명확하게 밝히지 않으면서 관습적으로 진행하는 정기회의를 지적한다. 회의를 하는 이유는 ‘어떤 과제의 업무가 어디까지 완료되었는지’ 확인하기 위함이다. 그런데 리더는 곧잘 “업무 진행상황을 공유해주세요”라고만 말한다. 원하는 정보를 얻고 싶다면, 리더는 “일주일 동안 어떤 과제의 대응 업무를 했는지, 과제 해결에 어떻게 도움이 되었는지 말해주세요”라고 말해야 한다. 업무 피드백도 마찬가지다. “조금 어색하네요” “고객의 공감을 끌어내도록 수정하세요”가 아닌 “빠진 메시지를 넣고 어색한 부분을 이렇게 고쳐보세요”라고 전달하면 팀원은 같은 시간 대비 더 높은 성과를 만들어낸다. 팀원이 어떻게 일을 해야 하는지 행동을 언어화하는 것은 ‘리더의 책임’이다. 내가 리더였을 때의 경험을 돌이켜 보아도, 컨설팅했던 기업의 사례를 보아도 ‘행동의 언어화’를 하는 리더가 있는 조직은 매우 효율적으로 움직인다. _본문 48쪽 중에서 저자는 주식회사 리크루트(취업 및 채용 플랫폼을 운영하는 기업)에 근무하던 시절, 리더의 명확한 말하기가 조직의 효율을 얼마나 향상시키는지 직접 경험했다. 계약직이나 초보 영업자들이 월 영업 실적 1억 엔이라는 어마어마한 성과를 냈던 것이다. 저자는 리크루트의 성공 원인을 ‘리크루트는 영업을 잘하는 사람이 아니어도 영업을 잘할 수 있는 구조로 되어 있기 때문’으로 분석한다. 회사가 팀원 개인의 능력에 기대지 않고, 요령 없는 사람도 ‘무엇을 해야 하는지’ 곧바로 알 수 있도록 상층부(리더)에서 완성도 높은 행동을 철저하게 지시했기 때문이다. 그래서 팀원은 무엇을 해야 하는지 고민하는 데 시간을 쓰지 않고 곧바로 영업 성과를 올릴 수 있었다. 분명히 지시했는데도 일이 엉뚱하게 흘러간다면 해야 할 일 ? ‘목표’와 ‘지시’의 언어화 먼저 내가 몸담은 기업이나, 현재 진행 중인 프로젝트의 ‘목표’를 떠올려 보자. ‘매출 10억’처럼 숫자로 정확하게 표현할 수 있는 목표도 있겠지만, 대부분은 ‘상품 브랜딩을 강화한다’ ‘고객에게 웃음을 준다‘ ‘직원 만족도를 높인다’ 같은 정성적 목표다. 문제는 이런 정성적 표현이 사람에 따라 다르게 해석될 여지가 있다는 점이다. 어떤 상태여야 브랜딩이 강화되었다고 할 수 있을까? 어떻게 고객에게 웃음을 줄까? 직원 만족도는 어떻게 측정할까? 목표가 불명확하면 팀원은 무엇을 해야 하는지 모르기 때문에 움직이지 못한다. 설령 스스로 생각하여 움직인다 해도 리더가 의도한 방향과 다른 경우도 많다. 책의 3부에서는 바로 이런 문제에 집중하여 두루뭉술한 비전을 팀원의 정확한 행동으로 옮기는 방법을 소개한다. ‘○○가 △△할 수 있는 상태’라는 틀을 살펴보자. 회사의 목표는 ‘고객 최우선주의’나 ‘수평적 기업 문화’와 같이 종종 명사만으로 표현되곤 한다. 이처럼 단어만으로 제시된 목표는 정보가 생략되어 의미가 모호하다. 이때는 주어와 서술어를 넣어서 ‘○○가 △△할 수 있는 상태를 목표로 한다’라고 표현하면 구체적인 고객층과 목표하는 상태가 그려진다. ‘고객 최우선주의’를 “‘아이와 함께 온 손님’이 ‘아이가 큰 소리를 내도 주변 시선을 신경 쓰지 않고 식사할 수 있는 상태를 목표로 한다”라고 수정하는 식이다. 이렇게 표현하면 목표를 위해 해야 할 일이 구체적으로 그려진다. 목표를 명확하게 전달했다면, 다음은 목표 달성을 위한 행동을 ‘지시’할 차례다. 얼마나 자세하게 지시해야 할지, 팀원이 마이크로매니징이라고 느끼지는 않을지 고민이 많을 리더에게 저자는 우선 세 가지를 기준 삼으라고 말한다. ‘해야 하는 일’을 정의하고, ‘하지 말아야 하는 일’을 언어화하고, ‘잘못된 행동’의 궤도를 수정하는 일이다. 팀원에게 처음 행동을 지시하는 것보다 이미 하고 있는 행동의 궤도를 수정하는 일이 훨씬 어려운데, 이럴 때는 세 가지를 전달하면 좋다. 1) ‘초점을 두어야 하는 곳’을 전달한다. 2) 무엇을 해야 결과가 바뀌는지 행동을 전달한다. 3) 그 행동을 얼마나 해야 하는지 적절한 양을 전달한다. 근육은 써야 자라고, 말은 꺼내야 자란다. 일의 언어도 마찬가지다. 분명히 지시했는데도 일이 엉뚱하게 흘러간다면, 문제는 ‘일을 말하는’ 방식에 있다. 이 책은 흐릿한 리더의 말을 명확한 전략으로 바꾸어 사람을 움직이게 만드는 커뮤니케이션의 기술을 다룬다. _희렌최 ㆍ 유튜브 〈희렌최널〉 운영자, 《할 말은 합니다》 저자 아무 말도 안 하는 직원 VS 자기 의견을 고집하는 팀원 ? ‘질문’과 ‘전달’의 언어화 업무 진행에서나 회의 자리에서 팀원의 발언을 끌어내야 하는 경우가 있다. 특히 ‘이 정도는 내가 알아서 답을 찾아야 해’라고 생각하며 먼저 입을 열지 않는 팀원이라면 리더의 역할이 더욱 중요하다. 팀원과의 소통을 고민하는 리더에게는 책의 5부가 큰 도움이 된다. 팀원이 말하지 않는 이유는 생각이 없어서가 아니라 생각을 말로 표현할 틀이 없어서다. 감정이 명확한 언어로 표현될 만큼 강하지 않은 경우도 있다. ‘어떻게 말해야 하지?’라며 고민하는 팀원과 소통하고 싶다면, 적절한 예시를 활용해보자. 대화에 물꼬를 틀고 싶다면 ‘극단적인 예시(“무슨 불만 있어요?” ▶ “이런 일을 왜 하는지 모르겠어요?”)’를 활용하면 좋다. 팀원의 감정에 방향성이 생기기 시작한다. 질문에 답을 듣고 싶다면 ‘분해해서 예시를 제시(“새 프로젝트 어떻게 생각해요?” ▶ “새 프로젝트가 기존 경쟁 업체를 이길 수 있을 것 같아요?”)’한다. 마지막으로 팀원이 뭔가 불안함을 느끼고 있는 것 같다면, ‘미래 상황 예시(“어떻게 생각해요?” ▶ “이대로 하면 미래에 어떤 일이 일어날 것 같아요?”)’가 효과적이다. 반대로 자신의 생각이나 고정관념에 갇혀 주장이나 제안을 하는 팀원도 있다. 보통 이런 경우에는 “데이터나 사실에 기반해서 설명하세요”라고 피드백을 준다. 하지만 논리나 근거는 사람의 생각을 쉽게 바꿔놓지 못한다. 이럴 땐 “어떤 경우에 적용되지 않을까요?”라고 질문하면 팀원이 자신의 주장이 적용되지 않는 부분까지 시야를 확장한다. 리더의 지시가 명확해도 팀원이 다르게 해석하는 경우도 있다. 사람에겐 저마다 자신만의 ‘행간’이 있기 때문이다. 만약 팀원의 행간이 리더의 의도와 어긋난다면, 리더는 팀원의 생각을 미리 짐작하여 ‘그것이 아니다’라고 사전에 지적할 수 있어야 한다. 오해가 생길 만한 부분을 ‘일부러 언급해서 부정하는 방법’이다. 팀원은 ‘좋은 의도’에서 리더의 말을 해석하고 행동한다. 서로의 좋은 의도가 잘못된 행동으로 이어지지 않도록 미리 신경을 써보자. 리더에게는 일을 잘하는 능력만큼 사람으로 이루어진 조직에서 ‘소통’하는 능력이 필요하다. 상대가 원하는 바를 분명히 이해하고 내가 원하는 것을 명확하게 표현함으로써 팀원과 나 사이 협력의 장을 넓힐 수 있어야 한다. 이 책은 풍성한 사례를 들어 이 어려운 일을 가장 명쾌하게 해결하는 법을 알려준다. _이헌주 ㆍ 연세대학교 미래융합연구원 연구교수, 상담 전문가 저자는 자신의 ‘일에 대한 세계관’을 이렇게 설명한다. “모든 직장인이 자신이 하는 일의 가치와 자신이 존재하는 비즈니스적 가치를 분명하게 인식할 수 있는 사회”라고. 그리고 이 세계관을 실현할 수단이 바로 ‘언어화’다. 결국 언어화는 비즈니스에도 필요하지만 ‘호모 라보란스(노동하는 인간)’로서 인간이 스스로의 가치를 인식하는 데도 필요한 셈이다. 이 책이 리더와 팀원을 막론하고 모든 직장인에게 자신의 가치를 언어로 인식하게 해주는 마중물이 되어주기를 바란다.