코칭수퍼비전은 코칭 관계와 마찬가지로 양 당사자가 자신의 역할과 과정을 명확히 알고 협력적인 노력을 기울일 때 가장 성공적이다. 이 책은 코칭수퍼비전을 언제, 왜, 어떻게 받아야 하는지, 코치가 받은 수퍼비전을 어떻게 활용할 수 있는지 지침을 제공하는 매우 실용적인 책이다. 이 분야의 깊은 이해와 국제적인 모범 사례연구를 바탕으로 경험이 풍부한 수퍼바이저가 쓴 책이다. 핵심은 다음과 같다. ● 코칭수퍼비전이 무엇이며 다른 ‘돕는 대화’와 어떻게 다른지 설명한다. ● 수퍼바이저 코치를 선택하는 단계별 접근을 제공한다. ● 코치/멘토 성장의 여정을 구성하는 방법을 조언한다. ● 성찰적 실천을 향상하는 다양한 활동을 살펴본다. ● 코칭수퍼비전이 코칭과 멘토링의 필수 요소임을 보여준다. 이 가이드는 코칭수퍼비전 과정에 참여하는 기존의 모든 코치와 수련 코치, 멘토에게 필수적인 읽을거리가 될 것이다. 수퍼바이저와 수퍼바이지 모두에게 필요하다.

저자 : 데이비드 클러터벅 David Clutterbuck 유럽 멘토링 및 코칭 위원회European Mentoring & Coaching Council(EMCC)의 공동 창립자이자. 영국 셰필드 할람, 요크 세인트 존, 옥스퍼드 브룩스 대학의 객원 교수이고 코칭 및 멘토링 인터내셔널의 글로벌 커뮤니티의 실무 책임자. 65권 이상의 책 가운데 3분의 1은 코칭과 멘토링 주제에 관한 것이다. 이는 1980년대 초 미국 이외의 지역에서 나온 멘토링에 관한 최초의 저서이다. 최근에는 코칭 문화와 팀 코칭에 관한 국제적인 실질적인 책을 저술했다. 《선데이 인디펜던트》가 선정한 영국의 상위 10명의 코치 중 2명이며, 2011년 Coaching at Work 잡지의 첫 멘토가 되었다. 런던 킹스 칼리지 대학에서 멘토링 연구로 박사학위를 받았다. 옥스포드 브룩스의 동료들과 수퍼비전에 관한 책을 공동 편집, 출판하고 있다. 4명의 성인 자녀와 여러 명의 손자를 두고 있으며 템즈 계곡에서 아내 폴리와 함께 살고 있다. www.davidclutterbuckpartnership.com 저자 : 캐롤 휘태커 Carol Whitaker MBA, CIPD Fellow로 임원 코칭, 팀 코칭, 수퍼비전, 멘토링 전문 휘태커 컨설팅의 이사로 재직하고 있다. 영국 옥스퍼드 브룩스 대학교의 코칭 및 멘토링 실천 석사 과정 부강사 겸 코칭-주체자 수퍼바이저이다. 다양한 산업 분야에서 임원으로 비즈니스 경험을 가졌다. 사람들의 잠재력 개발에 열정을 갖고 있다. 오래전부터 HR에서 경력을 쌓았고 코칭을 경험했다. 옥스퍼드 브룩스를 통해 코치 자격을 얻은 후 대학원 과정 학생들을 수퍼비전한다. MBA를 취득했고 경영대학원의 조교수와 MA 코칭과 멘토링 훈련을 위한 코칭-주체자 수퍼바이저다. 코칭 협회(AC)와 EMCC의 회원으로, 옥스포드 브룩스와 CIPD 소속 공인 코치다. www.whitaker-consulting.co.uk. 저자 : 미셸 루카스 Michelle Lucas MBA, CIPD Fellow로 그린필즈 컨설팅 유한회사의 이사로 임원 코칭, 코칭수퍼비전, 사내코치, 멘토, 수퍼바이저 교육을 전문으로 하고 있다. 영국 옥스포드 브룩스 대학교의 코칭 및 멘토링 실천 석사 과정의 부강사 겸 코치와 수퍼바이저이다. 첫 관심은 심리학이었고, 이것은 20년 이상에 걸친 HR의 경력을 빠르게 이끌었다. 경력 전환을 다루는 임원을 지원하는 데 많은 시간을 보내며 코칭에 참여했다. 2003년 코칭 사업체 ‘그린필드’를 설립하고 2006년 기업 경력을 마무리했다. 이후 전문성 개발에 열정을 갖고 뉴베리에서 AC의 Co-Coaching Forum을 공동 창립했다. 자신의 코칭 프랙티스를 강화하는 사람들을 지원하며 수퍼바이저가 되었다. 워릭 대학에서 MBA를 취득했으며, CIPD의 동료이다. AC와 함께 공인된 코치 겸 공인 수퍼바이저이다. 훈련의 거처는 옥스포드 브룩스와 게슈탈트 센터였다. 옥스포드 브룩스 대학의 MA 코칭 및 멘토 코치/수퍼바이저이다. 커리어 코치 및 임원 코치로 일하며 유사한 분야에서 일하는 사람들을 수퍼비전한다. AC의 수퍼비전 책임자다. EMCC 저널의 편집 검토 패널이다. 그룹 수퍼비전 연구 결과를 발표하고, 학술 저널을 위한 여러 논문을 저술했다. www.greenfieldsconsultancy.co.uk 역자 : 김상복 한국코치협회(KSC). 국제코치연맹(PCC) 회원이며 양 조직의 코칭 철학과 윤리 및 글로벌 코칭윤리 강령Global code of Ethics에 근거해 활동하고 있다. 기업과 영리조직의 CEO, 임원 코칭. 전문직(법률, 의료, 창작) 코칭을 중심으로 해왔다. 리더십 개발, 리더십 승계와 전환, 개인 강화 코칭에 집중해 왔고 기업가 정신, 조직 웰빙 분야로 확대 중이다. 라이프 코칭은 발달 단계와 발달 과정 중심 코칭을 한다. 정신분석 전공(PhD. 「프로이트의 “Der Einfall” 연구」)으로 현대 정신분석과 내러티브학을 코칭의 중심이론으로 한다. ‘자유연상 중심 비구조화 코칭’을 개발하며 〈생명 돌봄과 시대의 대안으로서의 코칭〉을 추구하고 있다. 2012년부터 ‘한국코칭수퍼비전아카데미’를 운영하며, 코칭윤리와 ‘수퍼비전을 통한 수퍼바이저 훈련과 양성’을 또 하나의 활동 축으로 한다. 2017년부터 코칭 전문 서적 출판을 위해 ‘코칭북스’를 운영하며, 일명 ‘호모코치쿠스’ 시리즈로 발행하고 있다. 2025년 말이 되면 대략 70권 정도 출판이 이어진다. 독립해 가는 두 아들을 40년 넘게 함께 걸어온 아내와 바라보며, 만난 지 3년이 넘고 이름이 ‘이루’인 유기묘 러시안블루와 함께 생활하고 있다. [저서] 『코칭튠업 21가지 핵심 역량과 역량』(2017) 『누구나 할 수 있는 대화 모델』(초판 2018, 개정판 2024) 『첫고객·첫세션 어떻게 할 것인가』(초판, 2019, 개정판 2025) [번역] 『정신역동과 임원 코칭』(2019), 『코칭과 정신건강 가이드』(2022), 『10가지 코칭주제와 사례 연구』(2022), 『정신역동코칭: 30가지 고유한 특징』(2023), 『트라우마와 정신분석적 접근』(2023), 『코칭수퍼비전 실천과 해설』(2025) [공동 번역] 『코칭수퍼비전』(2014), 『코칭의 역사』(2015), 『코칭 윤리와 법』(2018), 『코칭, 컨설팅 수퍼비전의 관계적 접근』(2019), 『수퍼비전: 조력 전문가를 위한 일곱 눈 모델』(2019), 『코치 앤 카우치』(2020), 『내러티브 코칭』(2021), 『정신분석 심리치료의 기본 과정』(2021), 『정신역동과 마음챙김 리더십』(2021), 『트라우마와 정신분석적 접근』(2023), 『수퍼바이지와 수퍼비전』(2024), 『코칭 윤리 사례 연구』(2024), 『코칭수퍼비전의 이론과 모색』(2024) [감수] 『101가지 코칭전략과 기술』(2016), 『코칭심리학 2판』(2023) 관련 홈페이지: https://cafe.naver.com/coachingschool 코칭북스: coachingbooks.co.kr

일러두기 동료 축하의 글 요약 축하의 글 동료 서문 서장 ‘수퍼바이지’는 누구이며 어디에 있는가? 용어 활용 1장. 코칭수퍼비전란 무엇인가? 코칭수퍼비전에 대한 기존 설명 중요한 차이점 [코칭수퍼비전의 독특함] 검토 일부 수용된 정의 수퍼비전에 대한 코칭 전문기관의 의견 프랙티셔너들의 주장 코칭수퍼비전 활용 현황은 어떠한가? 수퍼비전 참여의 이점은 무엇인가? 요약: 코칭수퍼비전과 코칭수퍼비전이 아닌 것 2장. 코칭수퍼비전의 형태 자격 있는 수퍼바이저들과 활용할 수퍼비전의 종류 주제의 변형: 개인 수퍼비전의 몇 가지 형식 주제의 변형: 집단 수퍼비전의 다양한 형태 동료 수퍼바이저와의 수퍼비전 수퍼바이지(수퍼비전-주체)가 수퍼바이저이기도 한 경우 자기 자신을 수퍼비전하는 것이 가능한가? 자신에게 가장 적합한 수퍼비전을 어떻게 선택하는가? 얼마나 수퍼비전 해야 하는가? 성찰적 실천은 수퍼비전으로 간주되지 않는다 결론적 사고 3장. 코칭수퍼비전 접근과 철학 시스템적 접근 정신역동/정신분석적 접근 행동적 접근 다방면적이고 통합적인 코칭수퍼비전 접근 어떻게 선택할 수 있는가? 4장. 코칭수퍼비전 모델 과정 모델 내용 모델 통합적 모델 수퍼바이저의 개인 스타일 모델 결론적 사고 5장. 유능한 수퍼비전-주체(수퍼바이지) 되기 유능한 ‘수퍼비전-주체’-되기의 동기, 자질, 특성, 기술, 실천은 무엇인가? 수퍼비전 관계와 수퍼비전-주체의 자질과 특성 기술 성찰을 위한 수용력 개발하기 성찰적 실천 개발 집단 수퍼비전에 참여할 때 고려할 점 수퍼비전-주체의 수퍼비전 활용은 시간이 지남에 따라 어떻게 변하는가? 결론적인 생각 6장. 유능한 수퍼바이저-되기 수퍼비전이 잘 작동하면 어떤 경험을 하게 하는가? 수퍼바이저가 ‘잘 하면’ 프랙티셔너들은 어떤 경험을 하는가? 유능한 코칭수퍼바이저는 어떤 ‘행동’을 보여줄 수 있는가? 좋은 코칭수퍼바이저는 어떤 ‘태도’를 보일 수 있는가? 코칭수퍼비전 일곱 가지 마인드셋 수퍼바이저의 ‘동기’에 대한 이해 수퍼바이저를 선택할 때 고려해야 할 사항 현재 수퍼바이저에게서 벗어나야 할 때를 어떻게 알 수 있을까? 수퍼바이저를 선택하기 위한 체크리스트 7장. 수퍼비전 준비하기 프랙티셔너들이 수퍼비전하는 실제 예시 준비가 도움이 되는 이유 반대로 어떤 경우에는 준비가 도움이 되지 않는다 “준비”해야 하는 것은 무엇인가? 수퍼비전에 가져갈 자료를 결정하는 실천 단계 수퍼비전에 장기적 관점으로 접근하기 생각을 결론지으면서 수퍼비전에 가져갈 자료에 접근하는 방법 체크리스트 8장. 내부-수퍼바이저 개발하기 내부-수퍼바이저를 개발하는 법 당신의 코칭 여정 코치로서 개인 개발 계획 코치의 성장과 발전에 역량 활용하기 9장. 코칭수퍼비전에서 문화적 차이 활용하기 - ‘다름’을 지렛대로 문화적 맥락에서 ‘차이/다름’ 정의하기 범-문화 렌즈를 통해 복잡성 보기 코칭 역동의 차이를 이해하기 코칭 관계 내의 편견 성찰적 실천을 통해 편견 이해하기 코칭 파트너의 편견 탐색 조직 또는 시스템 내 편견 탐색 ‘차이/다름’을 활용하여 수퍼바이저 선택하기 수퍼비전 준비 마무리 생각 역자가 안내하는 학습 자료 10장. 수퍼바이저를 위한 수퍼비전 스스로 수퍼비전 필요성을 인식하기 당신의 수퍼비전을 작업을 수퍼비전하는 수퍼바이저 찾기 자기 스스로 수퍼비전을 “방해하는 것들” [권말 부록 1] ICF 코칭수퍼비전 역량 모델 [권말 부록 2] EMCC 수퍼비전 역량과 구조 [권말 부록 3] 코치 협회 코칭수피비전의 원칙 구조-틀 [권말 부록 4] 전문 임원 코치·수퍼바이저 협회APECS 수퍼바이저 인증 [권말 부록 5] ICF 멘토 코칭 역량 모델 약어 색인 저자 및 기여자, 역자 소개 역자 후기 [부록 5.1] SOAP: 성찰에서 배우기 [부록 5.2] 성찰 구조 모델(Johns, 1991) [부록 5.3] 성찰을 위한 “무엇” 구조(Rolfe et al., 2001) [부록 7.1] 중요한 사건 분석 [부록 7.2] SOAP 성찰 학습 양식 [부록 7.3] 코칭 회기 검토 양식 [사례 연구 2.1] 프로리얼을 활용한 가상 수퍼비전 [사례 연구 2.2] 동료 수퍼비전 그룹의 초기 예 [사례 연구 2.3] 경험 많은 코치가 시간이 지남에 따라 수퍼비전과 성찰적 실천의 접근 방식을 발전시킨 방법 [사례 연구 3.1] 시스템적 변혁 코칭의 상호작용 [사례 연구 3.2] 컨스텔레이션 기반 두 명의 수퍼비전-주체 [사례 연구 3.3] 게슈탈트에 근거한 코칭수퍼비전 회기 [사례 연구 3.4] 어떻게 할지 매우 당혹해 하는 코칭 파트너 사례 [사례 연구 3.5] 고위직 도전에 주저하는 코칭 파트너 [사례 연구 3.6] 팀과 상사를 격하게 비난하는 코칭 파트너 [사례 연구 3.7] 자신감 강화를 원하는 코칭 파트너와의 코칭 [사례 연구 5.1] 사내 코치 - 그 아래에 무엇이 있는가? [사례 연구 7.1] 수퍼비전을 위한 코치의 준비 [사례 연구 7.2] 특별한 준비 없이 수퍼비전에 임한 사례 [사례 연구 7.3] 앨리슨 - 수퍼비전 사례 연구 [역자 부록 1.1] 2015년 역자가 확인한 ICF 편지 [역자 부록 1.2] ICF 코칭수퍼비전과 멘토 코칭의 공생 관계와 강조점의 차이 [역자 부록 3.1] 현대 정신분석과 정신역동에 대하여 [역자 부록 3.2] 코칭수퍼비전에서 정신역동 이론의 활용 [역자 부록 3.3] 최근 코칭수퍼비전 철학, 이론과 접근 [역자 부록 4.1] 프로이트의 사후성 [역자 부록 4.2] 역자가 수퍼비전에 활용한 개입 유형 [역자 부록 4.3] 코칭수퍼비전 이론과 모델 추가 검토 [역자 부록 5.1] 다섯 가지 성찰 고리(In-On-To-For-About)에서 일곱 가지(with와 above)로 [역자 부록 5.2] 볼튼Gillie Bolton. 반성성Reflexivity(비찰성) [역자 부록 5.3] 뮤지컬 레 미제라블과 반성성reflexivity [역자 부록 5.4] 수퍼바이저를 앞세우며 걷는 길의 행복 [역자 부록 6.1] 국제코치연맹ICF [역자 부록 6.2] 코칭 가능성coachability 수준 [역자 부록 7.1] ‘코칭의 결정적 순간’ 분류에 사용되는 12가지 코드 [역자 부록 8.1] 다섯 가지 습관이 된 〈생각 회로〉 [역자 부록 8.2] 셀프 코칭을 위한 WISDOM 모델 [역자 부록 8.3] 역량 기반과 발달 기반 코칭수퍼비전 [역자 부록 8.4] Self Coaching WISDOM 모델 질문 연습 [역자 부록 9-1] 교차 문화와 다양성 코칭 [역자 부록 10.1] 수퍼비전의 수퍼비전 발전을 위한 과제 [자료 5.1] 코칭협회의 집단 수퍼비전 [체크리스트 2.4] 수퍼비전 배치를 결정하는 체크리스트

코칭수퍼비전을 제대로 이해하려면 우선 ①코치는 [단순히] 코칭 파트너가 아니라는 점, ②수퍼바이저는 전문 지식의 공급업자가 아니라는 점, ③코칭수퍼비전이 코치와 수퍼바이저가 모두 이해관계자 집단을 위해 서로 협력해야 할 사업임을 분명히 하는 것이 중요하다. 수퍼비전은 코치나 멘토가 숙련된 수퍼바이저의 도움을 받아 ④성찰적 실천에 참여하고, ⑤더 깊이 있고 효과적으로 호응할 수 있는 수용력을 개발하는 것이다. 코칭 파트너와 이해관계자들을 위해 이 세계에서 만들어 낼 수 있는 ⑥독특한 ‘차이’를 생성하는 공간이다. (18쪽)

이 책의 핵심은 코칭수퍼비전이 얼마나 효과적인지 이해를 높이고, 모두가 자신의 실천을 개발하는 데 도움을 주려는 의도다. 이제까지 문헌에서 수퍼바이지의 관점이 거의 고려하지 않는다는 점은 놀라운 일이 다. 이 책은 이 균형을 바로잡는 것을 목표로 한다. 수퍼바이지의 눈을 통해 수퍼비전을 바라보려는 의도적인 시도이다. (21쪽)

코칭수퍼비전은 간단히 말하면 코칭 파트너에 대한 작업을 성찰하는 프랙티스이다. super-vision이라는 단어에 “비전vision” 부분에 초점을 맞추면, 이 활동은 의미를 확장해 당신의 작업을 “보는see” 능력을 향상한다는 ‘사실’을 강조한다. 프랙티스 방식을 검토해 보면 ①코칭 파트너와 대화에서 당신이 내리는 미묘한 ‘선택’을 조명할 수 있다. 또 ②‘성찰’을 통해 당신의 ‘강점’을 축하하고, ③‘사각지대’를 발견하고, ④‘무의식적인 편견’의 가능성을 탐구하는 것이 가능해진다. (30쪽)

코칭수퍼비전은 코치(및 수퍼바이저 코치)가 ①지속해서 개선하고, ②전문성 개발, ③코칭 파트너 안전과 ④전문적 정체성 강화를 목표로 하며, ⑤스스로 성찰적 실천이 발전하게 돕는 ‘협력적 과정collaborative process’이다. 이 과정은 수퍼바이지와 코칭 파트너 작업을 둘러싼 ⑥전체 시스템을 고려하고 해당 작업과 연결된 ⑦모든 이해관계자에게 가치를 제공하고자 한다. (58-59쪽)

어떤 종류의 수퍼비전을 선택할지 가늠할 때 고려해야 할 다섯 가지 핵심 영향 요인이 있다. 자신의 ①성격 유형personality type, ②학습 스타일, ③코칭 프랙티스의 발전 단계, ④대면 또는 가상 작업에 대한 선호, 마지막으로 ⑤예산이다! (98쪽)

수퍼비전은 오직 성찰적 실천의 한 형태일 뿐이다. 동료 코치, 멘토나 비즈니스 파트너와 비밀을 보장하며 코칭 파트너에 관한 토론, 회기 녹음 검토, 성찰적 글쓰기 등 다른 많은 방법을 활용한다. 그러나 이는 성찰적 실천을 심화하는 훌륭한 방법이지만, 특별히 위임되고 훈련된 수퍼바이저와 상황과 관계 안에서 이뤄지지 않는 한 “수퍼비전”이 아니다. (115쪽)

시스템적 변혁적 수퍼비전STS의 실천에 활용되는 세 가지 주요 모델이 있다. ①일곱 눈 모델, ②CLEAR 모델, ③4단계 참여Four Levels of Engagement(Hawkins & Smith, 2013) 모델이다. (127쪽)

가장 중요하게 언급하고 싶은 점은 정신역동 모델은 우리의 정서와 이를 다루는 방법을 인간 기능의 중심에 놓는다는 것이다. 이는 우리의 감정이 일반적으로 인정되거나 이해되는 것보다 조직 생활을 포함한 우리 삶에서 훨씬 더 중요한 역할을 한다는 것을 말한다. 예를 들어 불안anxiety은 새롭거나 위협적인 상황에 대한 일반적인 반응이다. 그렇지만 부정denial, 합리화rationalzation, 이상화idealzation, 투사projection 등 무의식적인 방어기제가 불안과 전혀 관련이 없어 보이는 행동으로 이어지므로 이를 인식하지 못하는 경우가 많다. 이런 통찰만으로도 코치와 수퍼바이저 모두에게 매우 유용함을 준다(Sandler, 2010). (160쪽)

수퍼비전은 여러 형태의 성찰적 실천 가운데 하나이다. 수퍼바이저와 같이 코칭 작업을 검토하는 가치는 어디에 있는가. 그들이 독자적으로 또는 동료들과 함께할 수 있는 성찰의 폭보다는 이를 넓히고 깊게 하는데 수퍼바이저 자신의 경험을 보태 줄 수 있다는 점에 있다. 수퍼바이저가 묻는 질문은 물론 자기 경험에서 비롯된 ‘예감hunch’에 근거할 것이다. 미리 갖고 있던 가설을 제시하면 배움에 방해가 될 수 있다는 점을 염두에 두고, 수퍼바이저는 수퍼비전-주체가 다른 관점에서 사물을 탐구하도록 안내하는 섬세한 질문을 던진다. (207쪽)

연구 결과로 코칭수퍼비전의 세 기둥three pillars(성인 학습, 수퍼비전 관계, 성찰적 실천)에서 세 가지 요소(점선으로)가 지속해서 드러났다[그림 4.2]. 이 요소들은 수퍼비전에서 이루어지는 작업을 뒷받침하고 억제하는 역할을 한다. 일단 이 세 가지가 [점선에서 실선으로] 확립되면, 프랙티셔너와 그들의 작업이 발전함에 따라 모델, 목적, 과제를 활용하고 적용할 수 있다. (251쪽)

유능한 수퍼비전-주체가 될 수 있는 능력은 코치의 핵심 역량core competence이며 전문 기관은 현재보다 ‘역량 구조-틀’을 훨씬 더 강조해야 한다는 것이 우리의 견해이다. 따라서, 이 장은 관찰, 온라인(Linkedin)과 다른 토론 포럼에서 수집된 논평, 일부 신중한 추측judicious speculation, 연구 의제를 만들고자 하는 열망을 기반으로 서술했다. 많은 인증 체계와 실제로 코치를 찾는 조직이 코치의 경력을 묻는다. 우리가 보기에 좋은good 코치와 훌륭한great 코치의 차이를 만드는 것은 코치의 코칭 시간이 아니라 그 시간에 대한 ‘성찰의 질’이다. (310쪽)

다른 분야와 달리 코칭수퍼비전은 오늘날 주요한 실천으로 간주된다. 코치와 멘토를 위해 권장하지만 전문 코치에게는 아직 의무적이지 않다. 서장에서 저자들은 이 책을 다음과 같이 말한다. “현재 문헌에서 수퍼바이지 코치의 관점이 거의 고려되지 않는다는 사실이 놀랍다. 이 책은 이 점에 균형을 바로잡는 것을 목표로 한다. 수퍼바이지 코치의 눈을 통해 코칭수퍼비전을 바라보는 의도적인 시도를 했다.” 대부분 코치나 멘토가 수퍼바이지로 참여하는 점에 초점을 맞춰왔지만 이제는 이를 확대한다. 프로젝트 리더, 컨설턴트, 라인 관리자 등도 수퍼비전이 필요하기에 수퍼바이지의 위치에서 필요한 요구가 많아지고 있다. 이 같은 관점은 당연한 것이고 이 저서의 주장이다. 그동안 각자의 역할과 명확한 책임, 좋은 계약 단계에 한정하지 않고 ‘수퍼바이지’ 대상을 확대하고 그 입장에서 수퍼비전 전반에 걸쳐 초점을 맞춘 경우는 거의 없었다. 수퍼바이저 코치로서 우리가 할 수 있는 일은 무엇인가? ①수퍼비전 분위기를 잘 조성하고, 따라야 할 ②수퍼비전에 대한 기대를 관리하고, ③회기 전과 후에 모두가 해야 할 역할과 과제에 수퍼바이지가 집중하게 한다. ④수퍼비전 동안 학습 파트너로 참여하며, ⑤지속적인 성공을 위한 강력한 기반을 만드는 것이다. 숙련된 코치와 수퍼바이저들은 계약의 중요성과 파트너십을 구축하는 데 정통할 것이다. 저자들은 코칭을 처음 접하거나 코칭 전문성에 배경 지식이 없는 사람들에게도 수퍼비전이 매력적으로 보이게 하는 것이 현명하다고 생각했다. 빠르게 변화하는 세계는 복잡하고 도전적이며 우선순위가 높은 이슈를 제기한다. 이를 이해하고 돕는 “안전한 공간safe space”을 제공할 수 있는 사람이나 시스템은 어디에도 없다. 이를 찾고 있는 많은 코치가 증가하고 수퍼비전의 수용도 확인할 수 있다. 이런 사람들이 코칭수퍼비전을 준비하고 수퍼비전 대화에서 최대한 도움을 주는 노력은 전 세계 코칭수퍼비전 발전에 중요한 흐름이 되고 있다. 이 책에는 코칭수퍼비전을 최신으로 끌어올리고, 독자들이 잠시 멈추고 생각하게 하는 다양한 실습과 자기성찰을 위한 질문이 포함되어 있다. 이들의 활동을 살펴보고, 지속해서 개발할 셀프 코칭과 실천에서 자기 관리의 필요성도 언급한다. 우리의 희망은 조직 내부 코칭에 책임이 있는 조직 단위가 이 책을 읽었으면 한다. 자신의 역할이 초기 코치 훈련과 가끔 제공하는 네트워크의 훈련 이상의 작업이 필요하다. 지속적인 고품질 수퍼비전을 위해 사내 코치를 위한 예산을 책정하고 적극적으로 지원하였으면 한다. 연구 결과를 보면, 이런 사내 코치들은 자신의 코칭을 위해 더 많은 사례와 코칭 회기 내용을 공유해야 한다는 압박감을 갖고 있다. 코치에게 기밀 유지를 하면서 전문적 요구를 처리하기 위한 고품질의 수퍼비전은 반드시 필요하다. 모든 관련자에게 이 책은 당사자들 간의 대화를 위한 중요한 플랫폼을 제공한다. 코칭은 배움의 여정이다. 전문가로 최선을 다하고 돕는 사람들을 보호하는 것이 목표이다. 이 책의 특징을 다시 한번 정리하면 다음과 같다. ● 전문적인 코칭수퍼비전 실천, 수퍼바이저의 선택, 코칭수퍼비전의 이론과 모델, 수퍼비전을 수퍼비전하기 등 관련된 모든 주제를 빠짐없이 다룬다. ● 코칭수퍼비전에 관한 연구 성과, 코칭수퍼비전 실천 활동가의 인터뷰, 주제별 사례, 국제 코칭 조직의 지침과 코칭 수퍼비전 역량을 모두 제시한다. ● 각 장과 주제에 따라 모두 20여 개의 역자 해설, 600여 개의 각주로 10여 년의 코칭수퍼비전 경험을 첨부했다. ● 코칭수퍼비전은 말로 전하고 마음으로 주고받는 구전심수(口傳心授)를 넘어, ‘보임’과 ‘보임 없는 보임’의 창발을 통해 두 사람 사이에 ‘말 없는 배움’(不言之學), ‘말 없는 가르침’(不言之敎), ‘가르침 없는 가르침’(不敎之敎), ‘가르침 없는 배움’(不敎之學)을 만들어 내는 미묘함의 장(場)이다. 이 책은 새로운 작업인 코칭수퍼비전에 관심 있는 사람들에게 시기적절하고 내용의 핵심이 실천적이고 실질적인 통찰을 제공한다. 이 책이 많은 코치의 책꽂이에 놓여 있기를 희망한다!