어서와~ HR은 처음이지? HR의 모든 것을 한 권으로 알려줄게! 최고 인사책임자 선배에게 듣는 특급 HR 수업! 이 책은 30년 넘게 HR 한 길을 걸어온 최고 전문가가 그동안의 현장 경험을 바탕으로 HR의 기초부터 전문 영역까지를 다루고 있다. HR의 역할과 전략부터 조직설계와 조직 운영 방안, 효율적 인력 운영 방안, 성과관리 방안, 조직문화 관리를 통한 성과창출 방안까지 다루고 있다. 직원 10여 명의 작은 소기업에서부터 중소기업은 물론 10대 기업들이 HR 전략에 바로 적용할 수 있도록 현장의 현안 중심으로 실용적으로 다루고 있다. 무엇보다도 한 우물을 파듯 입사해서 퇴직할 때까지는 물론 그 이후로도 인사쟁이로 살아온 저자가 마치 선배처럼 후배 인사담당자에게 실제적 역할과 자세 그리고 방향에 대해 구체적으로 알려준다. 최고 인사책임자에게 받는 특급 HR 수업이다. HR에 대해 체계적으로 알고 싶은 현업 인사담당자는 물론 조직장이 되고자 하는 리더와 스타트업과 기업 CEO들에게 유용할 것이다.

서문 한국기업 HR(인사), 어디로 가야 하는가? 1장 HR의 역할과 전략 0. 들어가며 왜 기업에 인사부서가 필요한가? / 기업이 위기일 때 인사부서는 무엇을 해야 하는가? 1. 인사부서는 어떻게 변화해왔는가? 인사부서는 지적자산의 핵심이다 / 인사부서는 성과창출을 이끌어야 한다 / 인사담당자의 직무 범위는 어디까지인가? / CEO 인사부서에 무엇을 기대하고 있는가 / 인사담당자는 어떤 역량을 갖춰야 하는가? / 인사담당자는 전사적 마인드를 가져야 한다 2. 인사부서의 주요 역할은 무엇인가? 인사부서의 방향, 영역, 그리고 중점사항은 무엇인가? / 인사부서가 우선해서 기획하고 실행할 것은 무엇인가? / 인사담당자는 거시적 관점으로 전략을 수립해야 한다 / 인사담당자는 어떻게 전략적 HR을 추진할 것인가? 3. 왜 인사부서는 변화를 주도해야 하는가? 4차 산업혁명 시대 인사부서의 변화가 시작됐다 / 4차 산업혁명 시대 신 성공 DNA를 구축해야 한다 / 승리의 월계관은 금방 시들고 성공 경험은 덫이 된다 / 인사에서도 설계 능력과 현장 운영 능력은 완전 다르다 4. 중소기업의 인사전략과 과제는 무엇인가? 중소기업 인사담당자는 무엇을 해야 하는가? / 중소기업일수록 인재육성과 직원교육이 중요하다 / 중소기업일수록 반드시 핵심인재제도가 필요하다 / 중소기업의 핵심인재 선발과 관리 어떻게 할 것인가? 5. 10대 기업의 인사전략과 과제는 무엇인가? 10대 기업 HRD 부서는 어떤 전략을 펼쳐야 하는가? / 10대 기업 HRD 부서의 주요 추진 과제는 무엇인가? / HRD 담당자는 성과와 역량이 뛰어난 인재여야 한다 6. 왜 목표와 지표를 관리해야 하는가? 회사가 성장하기 위해서는 제대로 된 목표와 지표가 필요하다 / 회사 목표는 사업전략과 연계해서 종합적으로 세워라 7. 코로나19 이후의 인사전략을 선제적으로 수집하고 추진하라 코로나19 이후 생존이 핫이슈이다 / HR부서가 고민해야 할 4가지 과제 2장 조직설계와 조직운영 방안 0. 들어가며 구성원의 마음속에 성장과 도전과 자율을 심어주는가? / 일하고 싶어지는 조직을 어떻게 만들 것인가? 1. 조직설계와 운영 어떻게 할 것인가? 인사부서는 조직설계를 할 때 무엇을 고려할 것인가? / 인사부서는 조직운영을 할 때 무엇을 고려할 것인가? / 인사부서는 팀제운영을 할 때 무엇을 고려할 것인가? 2. 임원인사는 어떻게 할 것인가? 인사부서는 지원부서가 아닌 전략적 파트너이다 / 조직과 임원인사의 절차를 정교하게 해야 한다 / 임원 발령 후 조직장악은 30일인가, 90일인가? / 임원은 어떤 마음가짐으로 어떻게 일하는가? 3. 승격제도는 어떻게 해야 하는가? 직급과 승진제도는 어떻게 변화하고 있는가? / 어떻게 직급과 승진제도를 운영해야 바람직한가? / 구성원의 전문성을 키우고 성과를 창출해야 한다 3장 효율적 인력운영 방안 0. 들어가며 어떻게 경력관리를 해서 자신의 가치를 올릴 것인가? / 어떻게 상사와 관계를 정립하고 소통할 것인가? 1. 지금 회사는 적정인력인가? 왜 인력운영계획이 필요한가? / 적정인력 산정의 필수조건은 무엇인가? 2. 채용 때 고려할 것은 무엇인가? 블라인드 채용에는 한계가 있다 / 채용 프로세스부터 개선하라 / 채용 후 유지관리가 중요하다 3. 인력유형별 관리는 필요한가? 왜 인력유형별 관리를 해야 하는가? / 어떻게 인력유형별 성과관리를 할 것인가? 4. 왜 신입사원 교육이 필요한가? 신입사원 교육에서 강조해야 할 것은 무엇인가? / 신입사원 조기전력화의 철학과 방향은 있는가? / 국내 대기업은 신입사원 교육을 어떻게 하는가? 5. 왜 멘토링을 해야 하는가? 어떻게 구성원을 핵심인재로 육성할 것인가? / 효과적인 멘토링을 위해 필요한 것은 무엇인가? 6. 왜 리더를 교육해야 하는가? 리더에게는 조직 구성원 육성의 책임이 있다 / 팀장의 성과와 리뷰를 지속해서 관리해야 한다 / 어떻게 관리자와 경영자 교육을 할 것인가? 7. 왜 핵심 직무 전문가가 중요한가? 핵심직무 및 직무 전문가 선정과 유지관리 프로세스 / 후계자를 선발해서 업무를 통해 직무 전문가로 키워라 8. 왜 사내 공모제를 해야 하는가? 사내공모제를 통해 우수 인재를 적재적소에 배치하라 / 사내공모제는 이직을 방지하고 도전기회를 제공해준다 9. 왜 승진은 공정해야 하는가? 어떻게 승진 불만을 최소화할 것인가? / 바람직한 승진문화의 정착이 중요하다 10. 왜 선발형 리더 육성을 해야 하는가 우수 인재는 하루아침에 만들어지지 않는다 / 기업의 가장 중요한 경영 자원은 사람이다 11. 어떻게 퇴직할 것인가? 누구나 언젠가 퇴직하게 된다 / 어떻게 퇴직 준비를 해야 할 것인가? / 퇴직이 결정된 후 어떻게 떠날 것인가? 4장 강한 회사를 만드는 성과관리 방안 0. 들어가며 무엇이 성과를 이끄는가? / 성과관리를 잘하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 1. 왜 평가가 필요한가? 평가를 해야 할 것인가, 말 것인가? / 평가할 때 주요 이슈는 무엇인가? 2. 어떻게 공정하게 평가할 것인가? 평가의 올바른 기준은 무엇인가? / 어떻게 평가의 공정성을 높일 것인가? 3. 평가 때 무엇을 고민하는가? 어떻게 평가할 것인가? / 누구에게 고과를 높게 줄 것인가? 4. 어떻게 역량평가할 것인가? 역량평가로 역량 수준을 명확하게 알아야 한다 / 역량평가의 궁극적 목적은 역량 향상과 성과창출이다 5. 어떻게 팀의 사기를 높일 것인가? 어떻게 직원의 마음을 뛰게 할 것인가? / 어떻게 직원의 사기를 끌어올릴 것인가? 6. 어떻게 보상제도를 바꿀 것인가? 어떻게 성과급제도를 가져가겠는가? / 보상제도 개편 때 무엇을 고려해야 하는가? 7. 어떻게 주 52시간제 근로에 대처할 것인가? 무엇을 점검해야 하는가? / 생산성 향상으로 일하는 방식을 혁신해야 한다 5장 조직문화 관리를 통한 성과창출 방안 0. 들어가며 일 잘하는 사람들에겐 어떤 비결이 있는가? / 왜 직원들은 힘들어하는가? / 왜 회사는 똑똑한 인재를 뽑아 바보를 만드는가? / 어떻게 즐겁게 일하며 성과를 내는 회사를 만들 것인가? 1. 왜 조직문화 개선 활동이 정착되지 않는가? 왜 그 좋은 제도와 방안은 중단되고 마는 것일까? / 조직문화는 멀리 보고 지속적으로 실행해야 한다 2. 왜 한국기업에서는 소통이 원활하지 못할까? 왜 소통이 안 될까? / 어떻게 소통 문제를 해결할 것인가? 3. 어떻게 정도경영을 실천하게 할 것인가? 어떻게 정도경영을 전 직원에게 내재화할 것인가? / 어떻게 가치체계를 실천하게 할 것인가? 4. 어떻게 지시하고 보고할 것인가? 상사는 수시로 보고하는 담당자를 좋아한다 / 구성원의 성장을 위한 지시와 질책을 해야 한다 5. 무리한 지시를 받았을 때 어떻게 할 것인가? 그 자리에서 재고해달라고 요청한다 / 시간을 두고 문서를 작성해 요청한다 / 이해관계에 있는 조직의 지원을 받는다 6. 구성원의 불만을 어떻게 해결할 것인가? 어떻게 현장의 목소리를 들을 것인가? / 어떤 방식의 해결이 가장 효과적인가? 7. 어떻게 일에서 협력을 이끌어낼 것인가? 융합과 공유가 중요한 시대가 됐다 / 어떻게 현 구조에서 협업할 것인가? 8. 후공정을 생각하게 하라 어느 CEO의 분노 / 왜 가치사슬 이해가 중요한가? / 가치사슬을 어떻게 작업할 것인가?

인사담당자는 올바른 품성과 전문성을 바탕으로 조직과 사람의 경쟁력을 높여 회사가 지속 성장하도록 이끄는 사람이다. 인사담당자는 온정과 냉정을 겸비해야 한다. 한없이 좋은 사람도 아니고 얼음처럼 냉정한 사람도 아니다. 상황과 사안에 따라 온정과 냉정을 구사할 수 있는 사람이어야 한다. 인사담당자는 전략적 파트너로 회사의 비전과 전략을 달성하도록 인사 방향을 제시하고 전략적 사고와 변화를 주도하며 실천하는 사람이다. 길게 멀리 보며 고민하고 개인의 사욕을 떠나 전체를 보며 큰 조감도를 그릴 줄 아는 사람이다. 회사의 현재와 미래에 밝아 사업가적 마인드와 통합적 사고로 회사를 바라보는 사람이다. 누가 시켜서 일하는 사람이 아닌 남보다 한 발 앞서 변화와 기회를 찾아내고 선점하는 사람이다. 실패를 두려워하지 않고 옳다고 판단되면 이해관계자를 설득하며 도전하는 열정이 있는 사람이다.
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코로나19는 지금까지 관행적으로 해왔던 일과 하고 싶어도 하지 못했던 일들을 개혁하는 큰 계기가 되었다. 코로나19 시대에 기업 HR은 무엇을 어떻게 변화시켜 가야 할 것인가? HR을 조직, 사람, 제도, 문화의 측면에서 살펴보았다.
첫째, 조직은 의사결정, 수평 소통이 강조되며 유연하고 단순하게 되어야 한다. 직위(사원~사장) 체계가 직무와 직책 중심으로 대폭 축소되며 과장, 차장, 부장의 호칭도 ‘장’이 사라지는 ‘~님’ ‘~프로ㆍ매니저’로 통일되어 간다.
둘째, 선발형 인력유형별 운영의 중요성이 갈수록 부각된다. 핵심인재(핵심직무전문가, 경영 후계자), 저성과 인력의 선발과 유지 관리가 더욱 강조된다. 인재육성도 전 사원 상향 평준화가 아닌 선발 인재의 선택과 집중이 강화된다.
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전략적 HR이란 거시적인 관점을 가지고 전략의 수립과 실행에 주도적인 역할을 강조하는 새로운 흐름이라고 볼 수 있다. 슐러Schuler(1992)는 “조직의 전략을 세우고 실행하는 개인의 행동에 영향을 미치는 인적자원관리이다.”라고 정의했다. 맥머핸McMahan(1992)는 “조직이 그 목적을 달성할 수 있도록 하기 위한 계획된 인적자원 전개 및 활동들의 유형이다.”라고 정의했다. HR 컨설팅 회사인 머서에서는 전략적 HR을 “기업의 가치를 창출하는 조직의 성과 향상 및 문화 형성을 위해 전략적 목표와 인사 기능을 연계하고 통합시키는 개념이다.”라고 정의했다. 전략적 HR의 핵심요소는 크게 거시적 안목, 전략과의 정렬, 성과 창출 주도로 볼 수 있다.
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4차 산업혁명과는 다소 거리가 있는 산업 분야에서의 HRD의 방향과 과제이다. 2018년 1월 24일 대한상공회의소 보고서를 보면 우리나라보다 먼저 장기불황을 극복한 일본 주요 승자 기업들은 사람 중심(미라이 공업), 현장 중심(키엔스), 핵심역량 강화(오므론), 비즈니스 모델 혁신(닛토리), 협력과 상생(스노우피크) 등을 통해 성공 DNA를 구축했다는 분석 결과를 발표했다. 4차 산업혁명 시대에 맞게 발 빠르게 사고와 일하는 방식의 전환을 가져가는 것도 중요하지만 성공의 DNA를 찾아 집중하는 것도 매우 뛰어난 전략이다. 이러한 기업의 전략과 연계하여 HRD가 해야 할 일은 가치관 경영, 선택형 리더의 선발과 육성, 핵심직무 전문가 선발과 육성, 글로벌 교육, 미래 먹거리 창출, HRM과 HRD의 연계이다.
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지금은 위기라고 한다. 어려울 때일수록 가장 중요한 것은 사람이다. 사람의 창의와 혁신 그리고 새로운 도전을 이끌어내야만 성장할 수 있다. 많은 기업이 도전경영, 공격경영, 창조경영을 부르짖는다. 미래를 향해 글로벌 시장으로 나가라고 한다. 위기를 기회로 삼아 지속 성장을 하자고 외친다. 그러나 고려할 것이 있다. 마음을 접은 사람에게는 그 어떤 도전과 열정도 요구하기가 쉽지 않다. 먼저 이들을 달래 함께 달려야 한다. 이들이 주도적이고 자발적으로 일을 추진하며 성과를 창출하여 꿈과 열정이 살아 숨쉬도록 이끌어야 한다. 회사가 우리를 믿고 있다는 신뢰가 기반이 되어 구성원들을 행동으로 나아가야 해야 한다. 기업이 지속 성장하기 위해서는 구성원들이 다음과 같은 고민을 하도록 이끌어야 한다.
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한 명의 우수 인재가 만 명을 먹여 살린다고 한다. 반면 한 명의 열정을 잃은 저성과자는 조직과 구성원을 전염시켜 무기력하게 만든다. 한 명의 우수 인재가 성과를 창출하기까지는 선발에서 육성까지의 수많은 과정이 있어야 한다. 혼자 성과를 낼 수 없기에 함께 지원해주는 우수 인재가 있어야 한다. 우수 인재가 금전적ㆍ비금전적 보상을 통해 회사와 조직 그리고 자신이 하는 직무의 그 어떠한 상황에서도 흔들리지 않는 애정을 갖도록 해야 한다. 저성과자에게는 자신이 강화 또는 보완할 역량이 무엇인가를 명확하게 알려줘야 한다. 변하지 않으면 안 되는 상황을 설명하고 회사의 기대 수준을 제시해야 한다. 충분한 기회 부여와 체계적이고 지속적 면담을 통해 해낼 수 있다는 동기를 부여해야 한다.
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신입사원 교육을 하더라도 어떻게 시작했는가에 따라 그 결과는 매우 다르다. 신입사원들이 미래 회사의 경영자로 성장하기를 바라는 마음은 같다. 하지만 방법이 다르면 마치 줄을 긋는 것과 같이 처음 시작은 미세한 차이였지만 갈수록 큰 차이가 된다. A회사는 신입사원 교육을 3주간 집합교육으로 해서 9시부터 6시까지 진행했다. 6시 이후에는 퇴근이었기 때문에 어느 날은 삼삼오오 회식하고 각자 자신의 시간을 가졌다. B 회사는 3주간 합숙으로 진행했다. 비록 6시에 정규 교과목은 끝났지만 매일 11시 넘도록 과제를 해결하고 팀 활동을 전개하게 했다. 연수원에서 만나는 모든 사람에게는 큰 소리로 인사를 하게 했으며 철저하게 예의범절 및 자기관리를 하도록 했다.
3주가 끝난 다음 신입사원의 마음가짐과 태도는 어떤 변화가 일어났겠는가? 신입사원들이 관리자를 거쳐 경영자가 되기 위해서는 먼저 전문성을 갖춘 업무담당자로 우뚝 서야 하며 주도적으로 목표를 설정하고 열정을 다하는 마음가짐이 바탕이 되어야 한다. 가장 빠른 시간에 회사에 조기전력화되어 팀워크를 이루며 제 몫 이상을 내는 사람이 되어야 한다. 회사의 과거, 현재, 미래와 사업의 가치사슬을 이해하고 직원에서 경영자가 되기까지의 마음가짐과 해야 할 일을 가르치며 온전한 인격체로 함께 살아가야 한다는 것을 강조하는 것이 바로 신입사원 교육이다.
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조직문화의 개선은 처음 CEO나 추진조직을 중심으로 시작된다. 그런데 이러한 사람이나 담당 조직 중심의 조직문화는 지속될 수가 없다. 인사제도와 지원체계 등의 시스템이 연계되어 추진되어야 하며 전 임직원들이 개선 활동의 중요성과 필요성을 깊이 인지해야만 한다. 조직문화 개선 활동이 구성원들의 자발적이고 주도적인 활동이 되어야 한다.
주관조직이 큰 그림, 전략과 과제 선정, 경영층과 관리자의 공감대 조성과 동참 유도, 성공사례 개발과 홍보, 현장 실사와 피드백 및 지도, 보상 및 지원과 평가와의 연계 등을 추진해야 한다. 현장 조직은 관리자가 중심이 되어 직원에게 공감대를 이끌고 현장의 해결 과제를 선정하여 추진계획에 의거 현장에서 실천해나가야 한다. 사례와 매뉴얼을 만들고 조직문화 개선 활동이 회사 성과에 기여하고 있음을 느끼게 해줘야 한다. 혁신革新은 가죽을 벗겨 내는 고통을 이겨내야만 한다. 이미 익숙한 관행을 벗겨 내고 새로운 가치를 심는 것은 매우 어렵고 힘든 과정이다. 길고 멀리 보면서 지속적으로 실행할 때 그 결실을 맛볼 수 있다.
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위대한 기업에는 반드시 위대한 인사담당자가 있다 최근 급변하는 경영 환경 속에서 ‘혁신’이 주요 과제로 떠오르고 있다. 그런데 그 기업에서의 경영 혁신도 한마디로 말하면 인사 혁신이 전부라고 할 수 있다. ‘인사가 만사’라는 말처럼 인사 혁신에서 출발해 인사 혁신으로 끝나는 경우가 많기 때문이다. 4차 산업혁명 시대 최첨단 기술의 발달에도 결국 ‘사람이 답’이기 때문이다. 실제로 기업에서 인사담당자의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 누가 인사담당자인가에 따라 입사자들의 성향과 역량과 가치관 등이 다 달라진다. 흔히 우리는 삼성맨, 현대맨, 구글러 등으로 구별해서 부른다. 기업의 문화와 교육을 통해 입사할 때는 비슷비슷했던 신입사원들이 직장생활을 하면서 완전히 다른 성향과 역량과 가치관을 가진 사람으로 변모하기 때문이다. 우리는 위대한 기업에는 반드시 위대한 인사담당자를 발견하게 된다. 그래서 CEO가 되려면 반드시 CHRO(최고 인사책임자) 자리를 거쳐야만 하게 됐다. 사람에 대한 이해와 사람을 조직하고 관리하고 성장시키는 일이 아이디어와 기술보다 더 중요하다. 더 이상 HR은 기획부서나 재무부서의 하위부서이거나 지원부서가 아니다. CEO와 수시로 만나 현안을 논의하는 전략적 파트너이다. 세계 초일류 기업들은 지금 HR에 심혈을 기울이고 있다 중국 속담에 정치에서 “민심을 얻는 자가 천하를 얻는다.”라는 말이 있다. 기업에 적용해보면 “직원들의 마음을 얻는 자가 천하를 얻는다.”라고 말할 수 있다. 중국 기업 알리바바의 마윈 회장은 “회사의 성장은 사람과 조직이 성장하고 발전하는 과정이다.”라고 말했다. 기업의 생존과 지속성장은 결국은 사람과 조직의 성장으로만 가능한 일이다. HR은 바로 그 사람과 조직의 성장을 담당하고 있다. 따라서 인사담당자는 회사의 얼굴로 자부심을 느끼며 일해야 한다. HR의 중요성이 날로 커지고 있다. 구글, 아마존, 알리바바, 샤오미, 넷플릭스 등 글로벌 기업은 가장 앞서서 직원들의 채용부터 교육과 관리 그리고 열정을 이끌어내 능력을 발휘하도록 다양한 제도를 만들어내는 등 심혈을 기울이고 있다. 인재를 뽑아서 그들이 마음껏 역량을 발휘할 수 있도록 한다면 기업은 저절로 성장할 것이기 때문이다. 그래서 HR부서의 이름을 행복경영팀, 피플 디벨로프멘트 팀People Development Team, 휴먼 캐피털 팀Human Capital Team 등으로 바꾸며 혁신을 거듭하고 있고 CHRO(인사책임자)의 권한이 커지고 있다. 지금 한국경제와 한국기업들은 위기에 직면해 있다. 코로나19 시대에 기업 HR은 무엇을 어떻게 변화시켜 가야 할 것인가? 이런 때일수록 HR에 집중하고 사람에 집중해야 한다. 이제 미래 기업의 성패는 인사전략에서 판가름날 것이기 때문이다.