천재들이 모인 팀이 실패하는 이유와 경쟁하지 않는 팀이 성공하는 비결은? 유니콘 기업이 한순간에 무너지고 수평적인 직장 문화에서 불신과 배신이 생겨나는 원인은? 왜 어떤 기업은 사고가 발생하는데도 성장하고 어떤 기업은 문제가 없는데도 실패하는가? 경쟁적이고 지능 중심인 ‘천재 문화’보다 포용적이고 배움을 장려하는 ‘성장 문화’를 가진 조직이 더 강하다. 문화의 힘은 조직 내 모든 사람의 행동과 결과를 바꾼다. 혁신을 이끌어내고 규율을 지키면서 위험을 감수하는 방법, 비판을 기회로 삼고 역경을 극복하며 타인의 성공을 기꺼이 축하하는 문화, 동료와 비교 대신 협력으로 성공하는 조직의 법칙, 평범한 사람을 탁월하게 천재도 노력하게 만드는 그로스 컬처의 모든 것.

저자 : 메리 머피 인디애나대학교 심리학 및 뇌과학과 석좌교수. 사회·행동과학을 기반으로 학교에 공정한 학습 기회를 제공하고 회사에 평등한 근무 환경을 조성하도록 조언하는 에쿼티 엑셀러레이터(Equity Accelerator)의 CEO이다. 스탠퍼드대학교 행동과학고등연구소 ‘다양성 여름연구소’를 설립하고 초대 소장을 맡았다. 스탠퍼드대학교에서 심리학 박사과정을 밟으며 ‘고정관념 위협’ 개념의 창시자 클로드 스틸과 ‘마인드셋’ 개념 연구의 대가 캐롤 드웩의 지도를 받았다. 이후 10년간 마이크로소프트를 비롯해 수백 개의 기업에서 조직 내 성장 문화와 천재 문화를 파악하고, 이를 성장 문화로 이끄는 컨설팅을 진행했다. 미국과학진흥협회 선출 연구원이며 2019년 ‘젊은 과학·기술자 대통령상(PECASE)’을 수상했다. 현재 인디애나주 블루밍턴과 캘리포니아주 팔로알토를 오가며 우리의 생각, 감정, 행동을 좌우하는 동기, 성과, 집단 간 관계에 관한 선구적인 연구를 하고 있다.

추천의 말 서문 1부 조직의 마인드셋이란? 1장 마인드셋 바로 알기 마인드셋 연속체 마인드셋은 문화이다 천재 문화와 성장 문화 2장 개인을 움직이는 조직 마인드셋 조직도 마인드셋을 가진다 조직의 마인드셋이 개인에게 미치는 영향 마인드셋의 5가지 가치 2부 조직을 바꾸는 마인드셋 3장 협력 1등이 되거나 해고되거나 협력적인 조직이 경쟁에서 승리한다 내부 경쟁을 멈추고 함께 싸우는 방법 4장 혁신 혁신을 위해 무엇까지 할 수 있는가 변화에 대응하는 법 셸이 사망 사고 없는 현장을 만들기까지 조직 모두의 의견을 반영해 혁신하라 5장 위험 감수와 회복탄력성 성공에는 각기 다른 위험이 따른다 데이터를 확인해 위험을 줄여라 회사를 신뢰하는 직원, 신뢰하지 못하는 직원 현명하게 모험하고 실패에서 배우라 6장 정직성과 도덕적 행동 도덕은 마인드셋에 따라 다르게 나타난다 조직의 마인드셋이 직원의 도덕관을 움직이는 방식 정직한 경쟁이란 무엇인가? 일탈과 실수에 제대로 대처하라 도덕적이며 정직한 조직을 만드는 방법 7장 다양성 · 형평성 · 포용성 고정관념의 함정 조직에서 DEI를 추구하라 왜 천재만 고용하면 안 되는가? 동료를 결정하는 마인드셋의 과학 DEI를 추구하는 조직을 만드는 방법 3부 마인드셋 트리거를 파악하라 8장 마인드셋을 자극하는 상황들 4가지 마인드셋 트리거: 평가·역경·비판·성공 목표 달성을 위한 마인드셋 설정 다시, 고정 마인드셋 이해하기 9장 평가받는 상황 당신이 할 수 있음을 증명하라 성찰을 위한 질문들 10장 역경이 닥친 상황 역경은 뇌를 성장시킨다 능력과 노력은 반비례한다는 믿음 창업은 혼자 하는 것이 아니다 더 어려운 문제를 제시하라 역경을 이겨내는 5가지 방법 성찰을 위한 질문들 11장 비판받는 상황 성적표를 숨기는 아이와 어른 비판을 수용하는/튕겨내는 마인드셋 필요한 비판만 수용하라 유용한 피드백을 주는 방법 성찰을 위한 질문들 12장 다른 사람이 성공하는 상황 동료와 싸워 이기라는 조직 교실에서 벌어지는 경쟁 도전하거나 위협받거나 다른 사람이 성공할 때 자신의 의욕을 자극하는 방법 성찰을 위한 질문들 결론 감사의 말 참고문헌

? 성장 마인드셋 문화란 대체 무엇일까? 그 진정한 가능성은 무엇이고, 현실에서 어떤 모습으로 드러나며, 이런 유형의 문화로 전환할 때 무엇을 수반할까? 지금부터는 성장 마인드셋 문화가 대기업에만 통하는 것이 아니며, 학교나 비영리단체 또는 스포츠팀뿐 아니라 근본적으로 두 사람 이상이 같이 일하는 모든 곳에서 성과를 높인다는 사실을 보여주려 한다. (19쪽)

? 어떤 순간에 당신은 고정 마인드셋을 따를지 아니면 성장 마인드셋을 따를지 결정을 내려야 한다. 그 결정에 가장 큰 영향을 미치는 것이 반드시 당신의 뇌일까? ‘아니다.’ 그 요인은 외부에 있다. 그렇다. 마인드셋은 당신의 머릿속에만 있지 않다. (20쪽)

? 압박은 성과를 좌우하는 결정적 요소가 아니다. 강한 압박을 받는 상황과 기한은 거의 모든 업무 환경에 존재한다. 문제는 압박 상황에서 협력과 동지애, 혁신이 발생하는지다. 즉, 스트레스를 모두의 의욕과 능력, 열심을 모아 함께 극복할 수 있는 것으로 재구성해야 한다. 그렇지 않으면 동료들 사이에서 끊임없이 뒤통수를 조심하며 홀로 성과를 내야 한다는 스트레스가 가중된다. 이런 접근법은 창의성과 단결력을 잃게 한다. (85쪽)

? 심리적 안정감은 직원들이 편안함을 느끼도록 비판을 삼간다고 해서 생기지 않는다. 서로를 존중하는 솔직한 태도를 촉진하는 것이 핵심이다. 어떤 방식이 통하지 않는다는 사실을 알았을 때, 심리적으로 안전한 환경의 직원들은 그 사실을 밝힐 확률이 높다. 무시당하거나, 조롱당하거나, 해고당할까 두려워하지 않기 때문이다. (126쪽)

? 성장 마인드셋을 따르는 조직에서는 결과가 잘못되어도 비난의 대상이 될지 모른다는 걱정을 덜 한다. 그보다 문제를 어떻게 해결하고 거기서 교훈을 얻을지 더 신경 쓴다. “누가 일을 망쳤지?”라고 따지는 대신 “무엇이 계획대로 진행되지 않았고, 다음에는 어떻게 해야 더 잘할 수 있을까?”라고 묻는다. 사후 분석의 목표는 실수한 사람에게 수치심을 안기고 처벌하는 게 아니라 학습을 하려는 데 있다. (146~147쪽)

? 어떤 기업이 채용과 충원을 진행하는 동안 해당 분야 또는 산업에서 “최고이자 가장 똑똑한 사람”만 뽑는다고 선언했다고 상상해보라. 채용 담당자는 일자리를 제안할 때 후보자들에게 그들이 분명한 스타이며, 입사를 환영한다고 말한다. 특히 천재 문화 조직이 이렇게 할 경우 해당 직원은 향후 정직성 및 윤리 측면에서 일탈을 저지를 준비가 된 것이나 마찬가지다. (176쪽)

? 천재 문화는 분명 나름의 혜택을 지닌다. 적어도 천재들에게는. 그렇지 않은가? 그러나 나의 연구 결과는 당신의 기대를 깨트린다. 긍정적인 고정관념의 대상이자 천재의 틀에 맞는 사람들은 한동안 혜택을 누린다. 소위 스타로 부상하는 동안은 말이다. 그러나 항상 새로운 스타가 태어난다. 또한 영광의 자리에서 내려오는 길이 가파르다. 그래서 성과와 관련한 일종의 정신적, 정서적 구속복을 입힌다. (216쪽)

? 이 책에 나오는 내용으로 시험을 볼 테니 반드시 꼼꼼하게 읽고 이해하기 바란다. 앞서 읽은 내용을 얼마나 잘 떠올리고 이해하는가는 당신이 얼마나 똑똑하고 유능한지 그리고 앞으로 얼마나 성공할지에 대해 많은 것을 말해준다. 잠시 멈춰서 당신의 생각과 감정을 살펴보라. 불안하고 걱정되는가 아니면 흥분되어서 빨리 시작하고 싶은가? 몸이 긴장되고 위축되는가 아니면 활력이 생기는가? (257쪽)

? 제대로 배우고, 배운 것을 오래 유지하고 싶다면 힘든 과정을 거쳐야 한다. 이런 노력이 결국에는 탈진으로 이어지지 않을까? 인지심리학자인 네이트 코넬은 이에 대해 “힘들게 학습하는 일을 쉽게 만들어야 한다”라고 말한다. 실수하고 어려운 일과 마주쳐도, 거기서 끈기와 재미를 얻는 즐거운 방식을 찾는다면 고전하기를 좀 더 오래 이어갈 수 있다. (292쪽)

? 실력이 더 나아지기를 원하는가? 아니면 기분이 더 나아지기를 원하는가? 이는 비판적 피드백을 접할 때 우리가 직면하는 질문이다. 이 문제의 핵심에는 자존감이 있다. (323쪽)

? 조직의 구성원들이 흔히 오해하는 사실이 있다. 그들은 개인이 경쟁하는 과정에서 발생하는 천재 문화가 조직에 이롭다고 생각한다. 구성원들이 천재라는 위신을 얻기 위해 계속 경각심을 갖고, 혁신을 이루고, 최선을 다하게 된다는 것이다. 이는 전혀 사실이 아니다. 우리는 성장 문화 조직과 천재 문화 조직 중에서 하나를 선택하게 하면, 모든 사람, 특히 고성과자들이 성장 문화를 선호한다는 사실을 확인했다. 천재 문화는 자신의 위치와 위상을 계속 신경 쓰게 만든다. 이는 일에 방해가 될 뿐 아니라 정서적으로나 정신적으로 사람을 힘들게 한다. (371쪽)

위대한 기업은 칭찬하지 않는다, 성장시킨다 한 명의 천재보다 강한 열 명의 열정을 만드는 마인드셋의 과학 고점을 넘어서고 위기에 강해지는 기업의 조직문화 “과거를 바탕으로 배우는 조직을 만들고 사람들의 잠재력을 끌어내는 실질적인 로드맵.” 애덤 그랜트(《히든 포텐셜》 저자) “놀랍고도 믿을 수 없을 정도로 가치 있는 정보가 담긴 책. 이를 토대로 성장의 길에 올라설 수 있다.” 캐롤 드웩(《마인드셋》 저자) 천재들이 모인 팀이 실패하고 경쟁하지 않는 팀이 성공하는 비결은 무엇인가? 유니콘 기업이 한순간에 무너지고 수평적인 직장 문화에서 불신과 배신이 생겨나는 원인은? 왜 어떤 기업은 사고가 발생하는데도 성장하고 어떤 기업은 문제가 없는데도 사라지는가? 수십 년간 조직 연구는 ‘개인의 능력’에 관심이 집중되어 있었다. 능력이 ‘고정’되어 있다는 믿음은 개인의 실수를 능력 부족 탓으로 돌린다. 대척점에 있는 ‘성장’ 마인드셋을 장착한 이들의 성취가 크다는 것은 널리 알려진 사실이다. 《그로스 컬처》(원제: CULTURES OF GROWTH)는 개인이 아니라 조직에 초점을 맞춰, 조직 자체도 마인드셋을 가질 수 있고 그것이 구성원의 마인드셋에 지대한 영향을 끼친다는 새로운 사실을 보여준다. 저자 메리 머피는 10년 가까이 마이크로소프트를 비롯해 수백 개 기업을 분석하고 컨설팅하면서 성장 마인드셋을 정책과 관행에 반영한 조직의 성과를 증명했다. 성장 마인드셋을 문화로 체화한 조직의 구성원들은 강한 동기와 의욕을 지니고, 더 많이 서로를 지원하며, 창의적이고 혁신적이었다. 서로를 속이거나 건성으로 일하거나 서로의 아이디어를 훔칠 확률이 적었다. ‘성장 문화’는 모든 사람을 존중하고, 능력을 키우도록 지원하며, 뛰어난 아이디어와 기여가 조직의 전 직급과 부문을 아우른 많은 사람에게 나온다. ‘천재 문화’에서 명민하거나 재능 있다고 인정받는 사람들만 발언권을 갖는 것과 다르다. 《그로스 컬처》는 바로 이 지점을 파고들어 조직의 마인드셋이 작동하는 양상을 살피는 동시에 성장 마인드셋으로 나아가는 방법을 알려준다. 조직의 성패는 문화에 달렸다. 혁신을 이끌어내고 규율을 지키면서 위험을 감수하는 방법, 비판을 기회로 삼고 역경을 극복하며 타인의 성공을 기꺼이 축하하는 문화, 동료와 비교 대신 협력으로 성공하는 조직의 법칙, 평범한 사람을 탁월하게 천재도 노력하게 만드는 그로스 컬처의 모든 것이 공개된다. 끝까지 살아남는 조직에는 특별한 문화가 있다 똑똑한 한 사람에게 의지하는 천재 문화 vs. 실수와 실패에서 함께 배우는 성장 문화 당신이 속한 조직의 마인드셋을 확인하고 싶다면 질문해보라. “누가 가장 똑똑한가”를 생각하는가, 아니면 “우리는 함께 배우고 있는가”를 고민하는가? ‘천재 문화’는 말 그대로 한두 명의 탁월한 능력에 의존한다. 이런 문화에서는 실수와 실패는 무능으로 간주되므로 감춰야 할 것이 된다. 반면 ‘성장 문화’는 완벽함보다 학습을 중시한다. 구성원의 잠재력을 키워나가는 과정 자체를 성과 일부로 인정하기 때문에, 배움이 이루어진다는 전제하에 실수와 실패를 환영한다. 저자 메리 머피는 이러한 성장 문화가 조직에 어떻게 나타나는지를 판단하는 핵심 가치로 ‘협력, 혁신, 위험 감수, 정직성, DEI(다양성·형평성·포용성)’ 다섯 가지를 제시한다. ? 협력: 직원들은 기꺼이 적극적으로 함께 노력하는가? 아니면 개인 간의 경쟁에 몰두하는가? ‘1등이 되거나 해고되거나’ 두 가지 선택지밖에 없는 조직에서는 구성원들이 경쟁한다. 타인과 정보를 공유하지 않고, 유능한 사람으로 ‘보이기’ 위해 애쓴다. 직원들은 조직을 신뢰하지 않고 쉽사리 떠난다. 위워크는 해마다 하위 20퍼센트를 해고하는 방식으로 압박했다. 하지만 성장 문화 속에서는 구성원 간 협력을 강조한다. 파타고니아는 ‘스타’를 채용하는 데 집중하기보다 ‘앙상블’ 플레이어에게 보상했다. 주지하다시피 두 기업의 성과 차이는 극명하다. ? 혁신: 직원들은 원대한 목표를 가지고 있는가? 아니면 개선 확률이 없다고 느끼는가? 합의된 목표를 가지고 변화 이상의 개선을 위해 시간과 노력을 들이는 조직만이 혁신에 다가선다. 업무 시간의 15퍼센트를 개인적 관심에 할애하도록 한 3M의 ‘15퍼센트 타임’은 ‘포스트잇’ 개발로 이어졌다. 셸은 전 직원이 아이디어를 적극 개진하는 프로그램을 만들어 ‘골 제로’를 달성했다. 당장 효과가 나타나지 않더라도 개선 가능성을 믿고 시간과 노력을 쏟아부은 결과다. ? 위험 감수: 직원이 실패에서 재기할 수 있게 돕는가? 아니면 안전지향적 해결책만 강조하는가? 마이크로소프트 직원들은 자신의 자리를 지키기 위해 안전한 아이디어만을 제시했다. 스마트폰을 비롯한 여러 신기술 분야에 늦게 진입했고 주가는 곤두박질쳤다. 하지만 성장 마인드셋을 받아들인 후, 챗봇 테이 실패를 바탕삼아 지금은 소비자용 AI 시장을 주도하고 있는 챗봇 빙을 개발했다. 도전에는 위험이 따르기 마련이며 실패에서 가능성을 발견하는 문화를 지닌 기업이 결국 이긴다. ? 정직성: 조직은 올바르게 일하도록 격려하는가? 아니면 수상한 편법을 취하도록 부추기는가? 부정을 개인의 일탈로 취급하면 문제를 해결할 수 없다. 우리가 속한 상황이 우리의 행동을 움직인다. 구성원이 꼼수를 부리고 편법을 일삼는 건, 그렇게 해도 된다는 암묵적 분위기가 조성되어 있기 때문이다. 그러나 부정행위를 통해 도출된 성과는 오래가지도 않을뿐더러 애초부터 모래성인 경우가 많다. 혈액 측정 기기의 성능을 과장하고 투자자를 속인 테라노스의 엘리자베스 홈즈의 최후를 우리는 알고 있다. 성과를 달성한 과정이 올바른지 점검해야 한다. ? 다양성/형평성/포용성: 다양한 배경을 가진 지원자와 유능한 지원자 중 누구에게 기회를 주는가 조직의 마인드셋은 구직자의 선택에 강력한 영향을 미친다. 백인 위주 조직에는 유색인이 지원하기를 꺼리고, 남성 위주 조직에는 여성이 지원을 망설인다. 최고 경영진 중 여성이 있는 기업들의 평균 가치는 4,200만 달러 늘어나고, 다양한 배경의 구성원이 있는 기업들은 경쟁사보다 고성과를 낼 가능성이 35퍼센트 더 높다는 조사 결과를 고려하면 이는 분명한 손실이다. 우리에겐 역경을 바라보는 새로운 렌즈가 필요하다 고정 마인드셋이 우리를 덮칠 때 성장 마인드셋으로 선회하는 방법 조직문화를 바꾸려면 위에서부터의 변화가 필수적이다. 하지만 아래로부터 변화가 불가능한 것은 아니다. 저자는 네 가지 ‘마인드셋 트리거’를 제시하면서, 각각의 상황에서 어느 마인드셋으로 향할지 개인 차원에서도 결정할 수 있고 그 결정이 타인에게 영향을 미칠 수 있다고 말한다. (1) 실적을 평가받을 때: 성과를 내놓지 못했다고 자책할 것인가, 부족한 점을 채울 것인가. (2) 난관에 직면할 때: 위기 대처 능력이 들통날까 봐 두려워할 것인가, 실력을 보여줄 기회로 생각하고 대책을 강구할 것인가. (3) 비판받을 때: 비난으로 받아들일 것인가, 비판 내용에 집중해 개선을 모색할 것인가. (4) 타인이 성공했을 때: 자신의 무능을 한탄할 것인가, 기꺼이 축하하면서 목표에 도달한 방법을 물어볼 것인가. 거의 모든 조직에서 반복적으로 발생하는 보편적인 상황이다. 천재 마인드셋이 지배한 경쟁 사회에서 고정 마인드셋으로 향하기란 너무나 자연스럽고 쉽다. 그렇지만 실적 평가 방식, 사고 처리 방법, 피드백 과정을 재설계하거나 트리거 상황에서 달리 대처해 ‘성장 쪽’으로 나아갈 수 있다. 이러한 과정은 조직에서 성장 문화가 지속되도록 돕는다. 이 책은 개인, 팀, 조직이 문화가 가진 강력한 힘을 이용할 수 있도록 실용적인 관행을 제시한다. 조직의 마인드셋이 어떤 양상으로 발현되는지 파악하라. 《그로스 컬처》는 변화의 여정을 돕는 가장 확실한 로드맵이다.