조직심리학의 거장 에드거 샤인이 남긴 진정한 리더십에 대한 마지막 이야기! “리더의 덕목은 자신이 모르는 것을 어떻게 다루는가에 달려 있다” _김호(리더십·조직 커뮤니케이션 코치, 목수, 《왓두유원트》저자) 구글이 찾아가 조언을 구하고, MIT 슬론 경영대학원에서 52년 동안 학생들을 가르치며 50년간 조직 현장을 연구한 에드거 샤인의 마지막 책인 《리더의 덕목(Humble Leadership: The Power of Relationships, Openness, and Trust)》이 출간됐다. 분야의《리더의 질문법》, 《리더의 돕는 법》에 진정한 리더십이 무엇인지 핵심을 담은 책이다. 에드거 샤인은 리더십에는 다양한 유형이 있는데, 이 책에서 말하는 ‘겸손한 리더십’이 바로 그 다양한 리더십 유형을 떠받드는 기본 덕목이라고 전한다. 이 책은 리더십을 ‘관계’의 관점에서 바라볼 것을 제안한다. 개인 간이든, 개인과 집단 간이든, 집단 간이든 교류, 즉 관계 맺기로 이뤄져 있기 때문이다. 이러한 교류를 원만하게 이어가려면 서로서로 개방적이며 열린 태도를 유지하고 이를 신뢰할 수 있어야 한다. 겸손한 리더십은 이런 관계 맺기를 잘하기 위한 리더의 필수 덕목이다. 먼저 구성원들에게 자신이 모르고 있는 것들을 알리고 인정하며, 알고 있는 것에 대해서는 겸손한 자세로 전하면 업무적으로만 맺어진 관계가 인간적으로 발전하면서 그 조직은 긍정적인 발전 가능성과 높은 성공률을 가지게 된다. 총 4개의 부와 10개의 장으로 이뤄진 《리더의 덕목》은 1~2장에서 겸손한 리더십의 개념과 그 토대가 되는 관계 이론을 보여주고, 3~4장에서는 겸손한 리더십에 대한 실제 사례를 들려준다. 5장과 6장에서는 각각 리더십을 집단과 문화역학에 초점을 맞춰 설명한다. 7장에서는 소통 방식이 바뀌고 있는 현실에서 겸손한 리더십이 앞으로 어떤 역할을 할지 논의하고 8장에서는 인간적인 관계를 맺은 조직이 어떻게 퇴행하는지, 그리고 어떻게 이를 다시 극복할 수 있는지 담았다. 9장과 10장에서는 겸손한 리더십의 기초를 닦기 위한 방법과 조직이 퇴행하지 않기 위한 의사결정 과정을 제안하고 있다. 《왓두유원트》의 저자 김호는 “자신이 모르는 것을 어떻게 다루는가에 리더의 자질과 덕목이 달려 있다”고 이 책을 표현했다. 모든 것을 다 안다고 생각하지 말고 모르는 것을 인정하고, 이에 대한 해답을 조직 구성원에게 구해보자. 이 태도가 바로 리더의 덕목이다. 그 누구도 당신을 ‘아무것도 모르는 리더’로 무시하지 않고 오히려 자신들의 의견을 귀 기울여 들어주는 진정한 리더로 인정할 것이다.

저자 : 에드거 샤인 ‘기업 문화의 아버지’로 인정받는 세계적인 조직심리학의 대가. MIT 슬론 경영대학원의 석좌 교수로 재직했다. 시카고대학교, 스탠퍼드대학교, 하버드대학교에서 공부했으며 1952년 하버드대학교에서 사회심리학 박사 학위를 받았다. 1956년 MIT 슬론 경영대학원 교수로 임명, 약 52년간 학생들을 가르쳤다. 애플, 디지털이쿼프먼트코퍼레이션, 시티은행, PG&E, 휴랫팩커드, 셸, BP, 싱가포르 정부, 국제원자력기구 등 수많은 조직이 그의 컨설팅을 거쳤다. 《조직심리학》(3판), 《새로 쓴 절차 컨설팅》, 《경력의 닻》(4판, 공저), 《겸손한 컨설팅》, 《리더의 돕는 법》 등 많은 책을 집필했으며 피터 샤인과 《조직문화의 리더십》, 《기업문화 생존안내서》, 《리더의 질문법》 등을 썼다. 2019년 전미경영학회로부터 저명학자·현업종사자상을, 2012년 국제리더십협회로부터 공로상을, 2015년 국제조직개발네트워크로부터 조직개발 공로상을 수상했으며 슬로베니아 IEDC 블레드 경영대학원 명예 박사 학위를 받았다. 조직심리학 분야에 많은 유산을 남긴 그는 2023년 1월에 세상을 떠났다. 저자 : 피터 샤인 실리콘밸리의 전략 컨설턴트로 캘리포니아 멘로파크에 있는 OCKL.org의 공동 설립자이자 최고운영책임자다. 스탠퍼드대학교에서 사회인류학을 전공했고 노스웨스턴대학교 켈로그 MBA를 거쳐 서던캘리포니아대학교 마셜경영대학원에서 공부했다. 기술 분야의 개척자로서 30년 넘게 마케팅·기업 개발에 대한 경험을 쌓았다. 퍼시빅벨과 애플에서 신제품 개발에 주력했고 실리콘그래픽스, 컨센트릭네트워크, 패킷티어에서 제품 마케팅을 주도했다. 선마이크로시스템스 기업 개발·전략부에서 11년간 고성장 생태계에 대한 투자를 이끌며 고부가가치 제품군을 개발한 기술 혁신 기업들의 인수를 주도했다. 지은 책으로는 에드거 샤인과의 공저 《리더의 질문법》이 있다. 역자 : 노승영 서울대학교 영문과를 졸업하고 서울대학교 대학원 인지과학 협동과정을 수료했다. 컴퓨터 회사에서 번역 프로그램을 만들었고 환경 단체에서 일했다. ‘내가 깨끗해질수록 세상이 더러워진다’고 생각한다. 옮긴 책으로는 《향모를 땋으며》, 《나무 내음을 맡는 열세 가지 방법》, 《야생을 치유하는 소리》, 《지구의 마지막 숲을 걷다》, 《흙을 살리는 자연의 위대한 생명들》, 《시간과 물에 대하여》, 《나무의 노래》, 《새의 감각》, 《숲에서 우주를 보다》, 《리더의 질문법》 등이 있다.

추천의 말 리더의 덕목은 자신이 모르는 것을 어떻게 다루는가에 달려 있다 머리말 성공적인 리더십의 비밀은 관계에 있다 1부 리더의 덕목 1: 상황적 겸손과 관계 맺기 1장 모든 문제를 해결할 새로운 리더십 모든 리더십의 기반인 겸손한 리더십│새롭고 더 나은 것을 찾는 실천│체계와 관계의 균형 맞추기│겸손한 리더십과 상황적 겸손│기존 문화와 새로운 문화를 융합하는 리더십 2장 심리적 안전감을 위한 관계 맺기 관계란 무엇인가?│관계의 네 가지 단계│관계 단계의 지표, 감정 2부 리더의 덕목 2: 사례로 보는 겸손한 리더십 3장 조직설립에 가장 필요한 겸손한 리더십 사례 1: 싱가포르를 도시국가로 만든 리콴유│사례 2: 관계는 언제든지 퇴행할 수 있다│사례 3: 병원을 2단계 관계 문화로 바꾼 겸손한 리더십 4장 인식을 바꾸고 조직을 변혁하는 겸손한 리더십 사례 1: 위계질서를 타파한 해군 함장│사례 2: 공동 책임으로 구축한 공감과 2단계 관계 문화│사례 3: 조직의 이미지와 문화를 바꾸는 리더십 5장 겸손한 리더십과 집단역학 집단의 상호작용과 경험 학습이 만드는 변화│사례 1: 부서 간 협력을 이끌어내는 관찰│사례 2: 원칙과 절차보다 중요한 것│사례 3: 업무를 개선하는 겸손한 질문│사례 4: 기술 개선과 관계 맺기의 시너지 3부 리더의 덕목 3: 겸손한 리더십이 만드는 문화와 미래 6장 겸손한 리더십과 문화역학 조직문화는 공유되고 축적된 학습의 산물이다│문화의 구조와 조직이 추구하는 가치│구조와 실천 사이에서 발생하는 간극│조직문화가 변하고 스며드는 방식│사례 1: 조직문화의 퇴행을 야기하는 관계의 불균형│사례 2: 의도치 않은 결과를 만든 투명성│겸손한 리더십의 과제 7장 겸손한 리더가 내다봐야 하는 미래문화 겸손한 리더가 유념해야 하는 여섯 가지 8장 겸손한 리더십이 해결해야 하는 과제 조직 내 반감과 불신을 공감으로 전환하는 방법 4부 리더의 덕목 4: 관계에 인간미 불어넣기 9장 겸손한 리더십 발휘에 필요한 것 연습 1: 마음챙김 성찰│연습 2: 관계 지도 만들기 10장 조직에 인간미를 불어넣는 방법 정확하게 보기│관계의 단계를 바꾸는 행동│업무관계에서 변화를 계획하고 구현하기│집단 의사결정과 겸손한 리더십 감사의 말

이 책은 리더십을 관계의 관점에서 바라볼 것을 제안한다. 리더십은 개인과 개인이 역동적으로 교류하면서(이것은 오늘날 조직의 특징이 되어가고 있다) 새롭고 더 나은 행동을 학습하고 공유하며 지도하는 과정이라고 할 수 있다. 이런 리더십 과정은 팀이나 업무 집단을 망라하는 모든 수준에서, 폐쇄·개방적인 네트워크를 포함하는 모든 모임에서, 한 공간에 있는 업무 단위나 두루 분산된 업무 단위는 물론 온갖 문화적 경계를 가로질러 이뤄진다. 지명되거나 선출된 리더가 아닌 집단 구성원들이 그에 못지않은 리더십을 발휘할 수도 있다. 시장과 사회의 급속한 변화에 대응하는 과정에서 예측을 뛰어넘는 리더십이 요구되기도 한다. / 리더십은 언제나 관계이며 진정으로 성공적인 리더십은 높은 개방성과 신뢰를 바탕으로 무럭무럭 자라난다. 이 책은 새로운 리더십 모델에 초점을 맞추고 있지만 한편으로 문화와 집단역학에 대한 책이기도 하다. _19~20쪽 〈머리말: 성공적인 리더십의 비밀은 관계에 있다〉

오늘날의 리더십 과제를 해결하려면 어마어마하게 증가한 정보를 관찰, 흡수, 해독해야 하며 혼자서는 해내지 못한다는 것을 인정해야 한다. 최선의 결정을 내리는 데 필요한 정보의 일부는 직속 하급자, 동료, 유관 부서 직원의 머릿속에 들어 있는데, 정작 그들에게 권한이나 책임이 전혀 부여되지 않았을 수도 있다. 겸손한 리더십은 그들과 그들의 아이디어에 마음을 여는 것이다. _41쪽 〈1부 1장: 모든 문제를 해결할 새로운 리더십〉

상황적 겸손 원칙은 당신이 위계질서 내에서 어떤 위치에 있든 적용되며 직무에 따른 책임 범위와는 무관하다. 상황적 겸손을 받아들여 남들이 간과한 정보에 마음을 열기만 해도 더 공식적인 권위를 가진 사람들보다 문제를 명확하게 바라볼 수 있다. 통찰을 표현하고 공유하는 기술을 발전시킨 다음에 타인이 아는 것을 흡수하면 새롭고 더 나은 것을 지향하는 변화에 영향을 미치게 된다. 이것이 바로 겸손한 리더십의 실천이다. _42쪽 〈1부 1장: 모든 문제를 해결할 새로운 리더십〉

문화가 다르면 맞닥뜨리는 기회와 과업이 다르기 때문에 리더십의 형태도 다를 수밖에 없다. 그럼에도 수평적 국제 조직이든 수직적 조직이든 또한 기업 성장의 어느 단계에서든 리더가 팀 구성원들의 의사결정 참여를 받아들이지 않으면 리더십의 양식이나 성격이 아무리 적절하더라도 성공하지 못한다는 게 이 책의 기본 주장이다. 변화하는 상황이나 불확실한 문화적 맥락에서는 무엇이 새롭고 더 나은 결과를 만드는지 리더 혼자서 똑바로 정의할 수 없다. / 또한 상황적 겸손을 발휘하려면, 즉 무엇을 새롭게 하고 더 나아지게 할 것인지, 특히 그것을 어떻게 구현할 수 있을지 함께 발견하는 개방성을 발휘하려면 리더는 지금 존재하는 문화를 파악하고, 새롭고 더 나은 것을 구현할 때 그 문화가 어떤 도움이나 방해가 될지도 알아야 한다. _44~45쪽 〈1부 1장: 모든 문제를 해결할 새로운 리더십〉

요즘 들어 직원 ‘참여’가 무척 강조되고 있다. 여기에는 직원에게 개인 프로젝트 시간을 부여하거나 직원의 재능에 더 체계적으로 보상하는 방안이 포함된다. 이 논의와 관련해서 보자면 우리가 참여시킬 수 있는 것은 ‘역할’이 아니라 ‘사람’이다. 그러므로 직원 참여와 권한 부여에 관심을 가진 관리자는 먼저 2단계 관계 증진에 초점을 맞춰야 한다. 직원에게 ‘참여’ 의사가 없어서가 아니다. 업무에서 사람이 아닌 역할을 상대하고 자신 또한 역할로 취급받는 것을 좋아하지 않기 때문이다. 사람들은 누구나 타인과 교류하면서 역할이 아닌 사람으로 대우받고 싶어 한다. / 업무관계의 단계에는 궁극적으로 업무의 성격이 반영돼야 한다. 1단계 관계로도 충분히 효율성을 발휘할 수 있는 업무는 여전히 있겠지만 협력, 열린 소통, 상대방의 헌신과 신뢰가 필요한 업무를 위해서는 인간적인 2단계 관계를 맺어야 한다. 여기서 과제는 누군가 그렇게 결정한다는 이유만으로 1단계 관계가 2단계 관계로 바뀌지 않는다는 것이다. “개방성과 신뢰가 더 많이 필요합니다”라고 선언한다고 해서 개방성과 신뢰가 생기지 않는다. 인간미를 불어넣으려면 의도와 노력이 필요하며 관리 규범을 1단계 관계에서 2단계 관계로 발전시키는 것은 겸손한 리더십의 본질적 과제다. _66~67쪽 〈1부 2장: 심리적 안전감을 위한 관계 맺기〉

리더십과 집단역학의 연계는 새로운 것이 아니다. 조직을 연구하는 사회심리학자들은 집단관계가 얼마나 강력한지, 그리고 직원들이 혼자가 아니라 함께 일할 때 얼마나 많은 성과를 거두는지 일찌감치 알아차렸다. 집단 동기 부여의 위력은 여러 실험에서 확고하게 입증됐다. 이에 따르면 집단 에너지와 동기를 키우는 최선의 방법은 다른 집단과 경쟁시키는 것이다. / 여러 과업과 맥락 상황에서 집단에 미치는 긍정적 효과와 부정적 효과 중 상당수는 인간관계 개선을 위한 워크숍에서 경쟁에 초점을 두고 연습과 역할 연기를 실시할 때 쉽게 재현된다. 하지만 집단역학관계를 연구하면서 동기를 개선하는 방법에 치중한 초창기 선구자들은 개인이 자신의 집단 내에서 승리하려는 동기를 느낄 때 부정적인 결과가 생길 수 있음을 간파하지 못했다. / 집단이 다른 집단에 승리하려는 집합적 욕구는 전체주의적 행동으로 이어지기도 한다. 구성원들이 불필요하게 ‘독촉’하거나, 반대 의견을 묵살하거나, 더 나은 결과를 위한다는 명분으로 집단 내 다양한 목소리에 귀 기울이자는 의견을 깔아뭉갤 때 이런 현상이 나타난다. 경쟁 상황에서는 1단계 업무적 관계 행동이 곧잘 나타나며 심지어 집단의 일부 구성원이 경쟁 집단을 물리치기 위해 나머지 구성원을 지배하는 -1단계 관계 행동이 나타나기도 한다. _130~131쪽 〈2부 5장: 겸손한 리더십과 집단역학〉

문화처럼 포괄적인 것을 구체적으로 다룰 때 우리가 선호하는 방법은 학습에 중점을 두는 것이다. 구체적으로 말하자면 집단이 생존하고 번성하는 법을 어떻게 학습하는가다. 1장에서 처음 언급했듯 문화는 “공유되어 축적된 학습”으로 정의할 수 있다. 집단이나 기업의 태동기에 중요한 교훈을 배우고 조직의 성장기에 그 교훈을 다른 구성원과 공유하는 리더는 처음부터 문화 형성에 이바지할 수 있다. 이미 자리 잡은 조직에 새로 영입된 사람들은 새로운 관점을 들여오는 동시에 내부자와 창업자들로부터 기존 문화를 학습한다. 공유된 학습에 기초한 주입, 반복, 영감, 축적 과정은 미래 성장의 토대가 된다. / 우리 문화 모델은 이 정의를 핵심으로 삼으며 그와 더불어 “의도에 대한 관습”의 연속성에 주목한다. 우리는 문화인류학자 마셜 샬린스의 “구조와 실천” 논증에서 이 용어들을 차용해 재해석했다. 샬린스는 문화가 “구조의 실천과 실천의 구조”라는 연속적이고 상호적인 주고받음으로 인해 진화한다고 주장한다. 구조와 실천의 개념은 문화역학을 더 구체적으로 탐구하려는 우리의 시도에 매우 유용하다. _150~151쪽 〈3부 6장: 겸손한 리더십과 문화역학〉

개인주의적이고 경쟁적이고 ‘운명은 내 오직 내 손 안에 있다’식의 사고방식을 가진 리더는 불확실성과 변동성에 대처하는 능력이 부족하다. 어떤 개인도 대량의 데이터를 처리하거나 시시각각 변하는 유입 정보를 효과적 전략으로 녹여낼 수 없기 때문이다. 명석하고 창의적이며 카리스마적인 우상 파괴자는 여전히 새롭고 더 나은 것을 제안하며 앞으로 나아갈 테지만 우리가 바라보는 미래에 가장 효과적인 리더십 역량은 ‘나 혼자’ 망상보다는 ‘우리 함께’ 사고방식에서 더 자주 드러날 것이다. 조직이 성장하고 다변화될수록 더더욱 그렇다. / 하지만 ‘우리 함께’ 사고방식을 품고 있더라도 조직은 여러 단계, 반복, 요동, 성장통, 팽창을 겪을 수밖에 없다. 중요한 기술 발전, 특히 통신과 전사적 소프트웨어 부문에서의 기술 발전은 기업이 규모 확대 혹은 축소에 결부된 기술적 과제에 대처하는 데는 유익했지만 인력 운용 체계에서도 같은 발전이 일어났던가? 조직에 가해지는 요구들 때문에 기술문화에서 빠른 방향 전환을 단행해야 할 때 사회문화를 쉽게 조정할 수 있을까? 서로 맺고 있는 관계를 조정하는 것은 힘든 일이다. 자동화할 수 없으며 저항도 따른다. 하지만 바로 여기서 겸손한 리더십의 기본적 설계 과제가 대두된다. 올바른 시점에 올바른 장소에서 올바른 수준의 관계를 위한 규범은 최적의 정보 흐름을 보장할까? _200~201쪽 〈3부 8장: 겸손한 리더십이 해결해야 하는 과제〉

“리더가 구성원에게 심리적 안전감을 줄 때 조직은 성공으로 한 발짝 더 다가간다” 리더라면 꼭 알아야 하는 관계의 네 가지 단계, 그리고 관계에 ‘인간미 불어넣기’ 《리더의 덕목》에서 에드거 샤인은 관계를 네 가지 단계로 나눠 설명한다. ‘-1단계’, ‘1단계’, ‘2단계’, ‘3단계’로 나뉜 관계의 단계는 각자가 사회적으로 어떤 환경이나 상황에 처했는지에 따라 다르게 소속된다. -1단계는 부정적 관계, 1단계는 업무적 관계, 2단계는 전인적 관계, 3단계는 친밀한 관계를 의미하는데, 이 중 조직 내에서 지향해야 할 관계는 ‘2단계’ 관계인 전인적, 즉 인간적인 관계다. 물론 업무적인 1단계 관계도 나쁘지 않다. 서로를 ‘역할’로 여기고 적당한 직업적 거리감을 유지하며 주어진 일을 수행하기만 하면 되기 때문이다. 하지만 1단계 관계에는 치명적인 단점이 있다. 반드시 협력이 필요한 일이 있어도 서로 적극적으로 도우려고 하지 않으며, 최악의 경우에는 상대방 개인 혹은 집단이 패배하고 실패해야 자신이 성공한다는 생각을 갖게 된다. 이는 각각의 개인에게는 소외감을, 집단에게는 부족주의를, 조직 자체에는 파멸로 가는 시작이다. 그렇다면 친밀한 관계인 3단계 관계가 더 좋은 것이 아닐까? 왜 샤인은 2단계 관계를 적절한 단계로 꼽았을까? 바로 가장 부담을 덜 느끼면서도 서로를 인간적으로 대할 수 있고 다음 단계로 발전 가능하기 때문이다. 서로가 서로를 인간적으로 대우하는 ‘사람’으로 바라보면서도 꼭 친밀해질 필요가 없는 적정선은 오히려 조직 내에서의 임무를 완수할 수 있을 만큼의 신뢰를 쌓으면서 관계가 더욱 발전할 수 있는 싹을 만든다. 업무 관계를 2단계로 끌어올리는 것은 “우리가 서로 신뢰하고 업무를 훌륭히 완수할 수 있도록 당신을 더 잘 알고 싶습니다”라는 의도를 말과 행동으로 표현한다는 뜻이다. 절친한 친구가 되어 서로의 사적인 삶을 시시콜콜 알아야 한다는 게 아니라 업무 관련 사안에 대해 개방적이고 솔직해지는 법을 배워야 한다는 뜻이다. / 이 유형의 관계는 1단계와 비교할 때 1) 서로에 대한 헌신과 약속을 이행하고 존중하며, 2) 서로를 깎아내리거나 합의를 파기하지 않기로 약속하고, 3) 상대방에게 거짓말을 하거나 공동 과업에 연관된 정보를 감추지 않기로 다짐한다는 측면에서 더 깊은 신뢰와 개방성을 지닌다. 반드시 친구가 되어 일터 밖에서까지 어울리지 않더라도 직장에서 임무를 완수할 만큼 서로를 신뢰하고 서로에 대해 충분히 알 수 있다. (64~65쪽) 조직 전체가 현재 2단계 관계를 맺고 있다면 직급과 상관없이 서로 그 관계에 머물지 조금 더 단단하게 다지면서 나아갈지 각자가 정할 수 있으며, 이는 리더가 선두에 서서 ‘인간미 불어넣기(personization)’를 시도할 때 가능하다. 인간미 불어넣기는 에드거 샤인이 만든 개념이기 때문에 단어를 검색해도 뜻이 나오지 않는다. 조금 더 자세히 설명하자면 조직의 구성원을 역할, 즉 인사, 재무, 영업, 홍보 등의 기능으로 이해하는 것이 아닌 온전한 한 사람으로 바라보는 법을 의미한다. 그리고 이것이 바로 《리더의 덕목》에서 지향하는 2단계 관계 형성의 기본 방향이다. 인간미를 불어넣는 방법은 어렵지 않다. 상사나 부하직원, 혹은 동료끼리 서로의 취미나 관심사를 묻는 간단한 질문만으로도 관계 발전의 초석을 다질 수 있다. 단순히 “서로에게 조금 더 마음을 열어 다가가고 서로를 조금 더 믿자”고 격려하는 말에는 한계가 있다. 이는 행동 없는 말뿐이기 때문에 오히려 조직이 1단계 업무적 관계에 머무르게 만든다. 하지만 리더가 구성원들을 역할이 아닌 사람으로 대하고 먼저 나서서 교류의 손길을 내밀며 심리적 안전감을 심어준다면, 그 조직은 인간적 관계를 토대로 한 자발적 참여와 무한한 발전 가능성을 지니게 된다. “조직을 바꾸는 열쇠는 하는 ‘척’이 아닌 리더의 진실된 자세다” 겸손한 리더십은 조직문화를 긍정적이고 성공적인 방향으로 이끈다 조직은 위계질서를 기본 구조로 삼는다. 명확한 권한 수준과 서열이 있어야 각자가 적절한 업무 이행과 더불어 그에 걸맞은 책임을 질 수 있기 때문이다. 그러나 위계질서는 《리더의 덕목》에서 지향하는 겸손한 리더십을 통한 2단계 관계 구축과는 가장 거리가 먼 조직의 모습이다. 특히 상명하복을 본질적 구조로 삼는 군대는 1단계 업무적 관계는커녕 -1단계인 부정적 관계에 머무르는 경우가 많다. 하지만 샤인은 겸손한 리더십의 실제 사례를 통해 군대 내에서도 충분히 관계를 2단계로 발전시킬 수 있음을 보여준다. 잠수함정의 새로운 함장이 된 데이비드 마켓은 함정 승무원들과 대화를 나누고 그들에게 여러 질문을 던지는 일을 자신이 해야 할 가장 첫 번째 업무로 삼았다. 우선은 부사관들과의 관계를 2단계로 올리기 위해 회의를 소집했으며 진심을 담아 현재 함정의 현실에 만족하는지, 더 나은 방법을 도입하고 싶은지, 자신이 해줄 수 있는 일이 무엇일지 질문했다. 그저 떠보기 위한 질문으로 받아들였던 부사관들은 데이비드 마켓의 꾸준한 행동과 질문, 그리고 대화를 통해 생각을 바꾸기 시작했다. 부사관들과 2단계 관계를 맺는 한 가지 방법은 회의를 소집해 그들의 관점에 대한 상황적 겸손을 보여주는 것이었다. “이 함정의 현실에 만족하나, 아니면 더 나은 방법을 도입하고 싶은가?” 같은 (저의를 드러내기 전에 던지는) 미끼 질문이나 시간 때우기용 대화가 아니라, 마켓이 정말로 자신들의 생각을 듣고 싶어 한다는 것을 부사관들이 깨닫기까지 많은 대화와 교류가 필요했다. 마켓은 이렇게 썼다. “여느 때와 마찬가지로 내가 미리 답을 알지 못한다는 사실이 유리하게 작용했다. 각본이 정해진 회의에서 의견을 청하는 척하는 게 아니라 진솔한 대화를 나눌 수 있었다.” / 승무원 집단은 상관의 ‘지휘통제’를 무작정 받아들이는 낡은 체계를 정당화하는 관행에서 벗어나야 했다. 그들은 낡은 체계에서 안전감을 느꼈지만 성취감은 느끼지 못했으며 이 때문에 사기가 저하되고 임무를 기계적으로 수행했다. 그렇긴 해도 다들 발전하고자 하는 내재적 의지가 있었기에 마켓의 제안에 화답했다. 어느 집단이든 잘 돌아갈 때에는 변혁이 필요하다는 사실을 받아들이지 못한다. 하지만 이곳은 그렇지 않았다. 부사관들은 마켓의 질문을 받고서 자신들이 현실에 만족하지 못한다는 데 동의했다. (106~107쪽) 부사관들은 가장 먼저 모든 상급자에게 보고해야만 휴가를 사용할 수 있는 절차를 간소화해달라고 요청했다. 거쳐야 하는 단계가 많으니 업무 진행에도 문제가 생기고 가족과 함께 보낼 시간을 놓친다는 것이 이유였다. 마켓은 이들의 이야기를 듣고 휴가 보고 단계를 대폭 줄이는 파격적인 행정 절차를 시행했다. 정말로 자신들의 의견을 듣고 이행할 것이라고 생각지도 못했던 부사관들은 마켓의 행보로 인해 스스로의 사기와 함정 승무원들의 사기를 끌어올릴 수 있었다. 그들은 이 일을 통해 새로운 아이디어를 마음껏 제시해도 된다는 자신감과 개선하고 싶은 점, 변화 방안을 함장에게 제안해도 된다는 것을 배웠다. 이런 변화는 마켓이 겸손한 태도로 부사관들과 관계를 맺기 위해 꾸준히 노력한 덕분이었다. 함정에서 벌어진 변화는 이뿐만이 아니었다. 마켓은 부사관들뿐만 아니라 일반 승무원들과도 인간적인 관계를 맺으며 함정 내 전체 관계를 인간적인 2단계 관계로 끌어올렸다. 그는 보고 시 사용하는 말투를 바꾸는 일부터 시작해서 새로운 규칙을 알릴 때에는 제일 끝에 서 있어야 하는 말단 수병을 자신의 옆자리로 데리고 와 함정 내 승무원을 한 명 한 명 전부 신경 쓰고 있음을 직접 보여줬다. 이를 통해 승무원들은 자신들이 위계질서 내에 존재하는 단순한 역할이 아닌 사람이라는 자부심을 느꼈고, 이런 현상과 리더십은 상급자에서 하급자, 하급자에서 더 아래에 있는 하급자에게로 뻗어나갔다. 전통적 위계질서에서 하급자는 상급자와 형식적인 1단계 관계를 맺는 게 대체로 유리하다. 상사가 명령하는 일만 하는 것, 너무 골똘히 생각하거나 많은 책임을 지지 않아도 되는 게 일반적으로 더 안전하고 수월하기 때문이다. 하지만 이처럼 상급자가 2단계 관계 연결을 시작하고, 그것도 전술적 교류가 아닌 진심으로 그렇게 한다면 조직을 변혁할 수 있다. 자신이 주목받고 있다고 느끼고 진지하게 대우받는다고 생각하는 하급자가 많아지기 때문이다. 마켓 함장의 잠수함 변혁은 주로 사회적 차원에서 추진됐다. 그거 기술적 기능과 흐름에도 변화를 줬을지는 모른다. 하지만 사회적 변혁으로 기술적 변화가 수월해지기는 해도 그 반대가 반드시 성립하지는 않음을 그는 처음부터 똑똑히 알고 있었다. (111~112쪽) 위계질서를 지키면서도 함정을 변화시킬 수 있었던 것이 바로 겸손한 리더십이다. 여기에서 말하는 겸손은 성격적 겸손함이 아니다. 리더가 각 상황에 맞게 취해야 할 태도다. 현재에 안주하지 않는 태도, ‘척’이 아니라 각 구성원이 바라는 바를 경청하는 태도, 그에 맞게 조직을 변화시키려는 태도, 가장 말단에 위치한 구성원까지 바라보는 태도가 이 책에서 말하는 진짜 리더의 ‘덕목’이자 리더가 꼭 지녀야 할 필수 자질이다. 세계 곳곳에 대단한 성과를 낸 리더는 많다. 하지만 존경받는 리더는 흔하지 않다. 즉, 위대한 업적을 이루고 대단한 위치에 있다고 해서 무조건 존경받는 리더가 되지는 않는다. 겸손한 리더십은 존경받으며 조직을 성공으로 이끄는 리더가 되는 필수 덕목으로, 에드거 샤인이 50여 년간 직접 현장에서 관찰하고 연구해 얻은 리더십의 정수다. 그리고 단기적 성과를 넘어 조직이 지속 가능할 수 있는 문화 구축의 토대다. 진실된 마음으로 구성원들과 소통하고, 구성원들이 서로의 업무를 파악할 수 있는 소통의 장을 꾸준히 마련하고, 구성원들을 역할이 아닌 사람으로 바라보는 겸손한 리더십을 실천해보자. 바로 당장은 아니더라도 차차 문화와 구성원들의 태도가 바뀌면서 어느새 성공가도를 달리는 조직의 모습을 볼 수 있을 것이다.