“폭풍우는 위대한 뱃사공을 만든다” 지정학·기정학·자정학의 격변기, 절대 생존 기록! “역사는 과거와 현재의 대화다”라는 에드워드 카의 통찰처럼, 역사는 지나간 사건의 기록이 아니라 미래를 읽는 해석의 도구다. 문명과 기술은 급속히 발전했지만, 인간과 조직의 본질은 크게 달라지지 않았다. 국가는 흥하고 쇠하며, 기업은 성장하고 무너진다. 번영은 교만을 낳고, 교만은 방종을 부르고, 방종은 쇠퇴로 이어진다. 고대 스파르타와 로마 제국에서부터 나폴레옹 이후의 프랑스, 빅토리아 시대 영국에 이르기까지, 번영 뒤에 찾아온 인구 감소·부채 증가·관료 비대화·근로 윤리 쇠퇴의 패턴은 놀라울 만큼 반복되어 왔다. 개인의 삶 또한 다르지 않다. 빈천이 근검을 낳고, 근검이 부를 만들지만, 부는 다시 교만을 낳아 몰락의 씨앗이 된다. 오늘날 국제 질서는 지정학·기정학·자정학이 중첩되며 격변하고 있다. 지리와 기술, 자원이 충돌하는 삼각파도 속에서 국가는 물론 기업과 개인까지 불확실성의 한가운데에 서 있다. 그러나 역사는 분명히 말한다. 위기는 예외가 아니라 성장의 출발점이며, 무너짐과 도약을 가르는 것은 환경이 아니라 대응 방식이라는 사실을. 지금의 경제와 역사를 함께 읽어야 하는 이유 우리가 겪는 불안은 특별히 더 가혹해서가 아니라, 우리가 지금 그 한복판에 서 있기 때문이다. 과거의 제국은 전쟁에서 무너진 것이 아니라 내부의 균열과 안일함에서 무너졌고, 기업 역시 외부 경쟁자보다 내부의 교만과 구조적 비효율에 의해 붕괴되었다. 번영은 늘 위기의 씨앗을 함께 품는다. 풍요는 출산율을 낮추고, 부는 관료 조직을 비대하게 만들며, 성공은 스스로를 의심하지 않는 태도를 강화한다. 오늘날 글로벌 경제 역시 기술 패권 경쟁과 자원 블록화, 공급망 재편이라는 거대한 변곡점 위에 서 있다. AI와 반도체, 희토류와 에너지는 단순한 산업 이슈가 아니라 국가의 생존 전략이 되었다. 『격변의 시대, 위기를 지배하라』는 이런 시대에 필요한 것은 공포가 아니라 통찰이며 위기를 피하지 말고 위기를 장악하라고 말한다. 역사를 통째로 읽어낼 때에만 우리는 지금 벌어지는 현상을 사건이 아니라 구조로 이해할 수 있다. 그리고 구조를 읽을 때 비로소 위기를 통제할 수 있는 시야가 열린다. 위기를 기회로 바꾼 리더들의 역사적 결단 이 책 『격변의 시대, 위기를 지배하라』는 위기를 통제할 수 있는 시야를 세 단계로 제시한다. 1부에서는 리더가 가장 먼저 붙들어야 할 요소를 짚는다. 두려움이 아니라 확신을 전염시키는 태도, 냉혹한 현실 위에 전략적 낙관을 세우는 힘, 위기 국면에서 소수 정예가 방향을 잡는 결단, 조직을 결집시키는 핵심 가치의 명확화. 위기일수록 원칙은 더욱 엄격해야 하며, 내부의 균열은 외부의 공격보다 더 위험하다는 통찰은 국가와 기업, 어떤 공동체에도 그대로 적용된다. 2부에서는 판을 뒤집는 전략의 기술을 제시한다. 기존 방식의 반복을 멈추고, 근거지를 지키며, 최악을 상정해 대비하고, 적을 선택적으로 상대하는 냉혹함, 심리를 장악하는 소프트 파워의 중요성을 강조한다. 위기는 감정이 아니라 구조와 전략의 문제임을 이 책은 구체적으로 보여준다. 3부는 위기를 단순히 극복하는 데서 멈추지 않고, 제도 개혁과 구조 혁신의 기회로 전환하는 조직만이 재도약할 수 있다고 강조한다. 위기 속에서 새로운 비즈니스 모델이 탄생하고, 보상 구조가 행동을 결정하며, 원칙 있는 통합이 공동체를 살린다. 역사 속 강대국의 부상과 몰락, 산업화 이후 한국 경제의 도약, IMF 위기 이후 기업들의 체질 개선 사례가 이를 증명한다. 결국 위기를 지배한다는 것은 환경을 통제하는 것이 아니라, 태도와 구조를 재설계하는 일이다. 『격변의 시대, 위기를 지배하라』는 격동의 시대를 건너는 지적 나침반이자, 개인과 조직 모두에게 던지는 냉정한 질문이다.

저자 : 김경준 딜로이트 컨설팅 부회장, 딜로이트 컨설팅 대표이사와 딜로이트 경영연구원장을 역임했다. 서울대 농경제학과와 동 대학원(경제학사·석사)을 졸업했다. 21세기 디지털 AI 격변의 흐름과 글로벌 기업의 동향을 이해하면서 인문학에 대한 조예가 깊어 이론과 경험을 겸비한 융합형 전문가로 평가받고 있다. 〈조선일보〉 ‘김경준의 군주론 경영’ ‘김경준의 리더십 탐구’, 〈한국경제신문〉 ‘김경준의 통찰과 전망’, 〈이코노미스트〉 ‘오륜서의 이 한 문장’ ‘군주론의 이 한 문장’을 연재했다. 〈동아일보〉 〈중앙일보〉 〈아시아경제〉 〈파이낸셜뉴스〉 등에 칼럼을 기고하고 있다. 〈매경이코노미〉 ‘경영칼럼’, 〈시사저널〉 ‘시대를 열어간 역사의 리더십’ 등 각종 매체의 필자로 활동하고 있다. MBC라디오 〈이진우의 손에 잡히는 경제〉, KBS1라디오 〈시사플러스〉 〈성공예감 김방희입니다〉, SBS CNBC 〈인사이트 경영〉 등 각종 방송미디어에 고정 패널로 출연했다. 저서로 『오십이라면 군주론』 『오십에 읽는 오륜서』 『AI 피보팅』 『세상을 읽는 통찰의 순간들』 『로마인에게 배우는 경영의 지혜』 『단숨에 이해하는 군주론』 『위기를 지배하라』와 경영코칭 3부작 『사장이라면 어떻게 일해야 하는가』 『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』 『직원 이라면 어떻게 일해야 하는가』 등이 있다.

들어가며_ 위기의 파도 위에서 길을 찾다 1부 위기 앞에서 리더가 장악해야 하는 것 1장 두려움이 아닌 확신을 전염시켜라 리더의 공포는 조직의 붕괴로 이어진다 | 확신은 말이 아니라 태도에서 전파된다 | 신념이 있을 때 변화는 시작된다 | 평정심을 잃는 순간, 리더십은 끝난다 2장 냉혹한 현실 위에 낙관을 세워라 보고 싶은 현실이 아닌 직면해야 할 현실 | 낙관은 감정이 아니라 전략이다 | 희망은 조직 안에서 설계된다 | 냉정함과 믿음은 함께 갈 수 있다 3장 위기에는 소수가 방향을 잡는다 위기 국면에서는 톱다운이 정답이다 | 컨트롤 타워는 정예로 구성하라 | 평시의 분권은 위기에는 독이 된다 | 핵심 자리에 핵심을 앉혀라 4장 위기를 견디게 하는 단 하나의 가치 의미 없는 일에 사람은 목숨을 걸지 않는다 | 명분은 조직의 정신력을 끌어올린다 | 위기를 대하는 태도를 명확히 하라 | 결집할 가치가 있을 때 조직은 버틴다 5장 유연성은 전략이고, 원칙은 생존이다 원칙은 위기일수록 더 엄격해야 한다 | 원칙은 말이 아니라 힘으로 지켜진다 | 원칙 없는 돌파는 없다 | 철학 없는 유연성은 파멸로 간다 | 원칙 훼손은 공동체를 파멸시킨다 6장 내부의 균열을 방치하지 마라 외부보다 위험한 것은 내부의 분열 | 균열은 초기에 제거해야 한다 | 위기 대응력은 내부 단속에서 나온다 | 분열을 키우는 관용은 치명적이다 2부 위기 속에서 판을 뒤집는 전략의 기술 7장 같은 방식으로는 같은 실패만 반복된다 승리는 반복되지 않는다 | 틀을 깨야 출구가 보인다 | 기존 사업을 다시 정의하라 | 길이 막히면 판을 바꿔라 8장 가장 단단한 지지 기반부터 지켜라 근거지가 무너지면 전쟁은 끝이다 | 지지 기반 없는 확장은 허상이다 | 충성도는 최고의 성장 자산이다 | 위기일수록 중심을 강화하라 9장 최악을 상정하는 순간, 위기는 통제된다 위기는 단속점에서 터진다 | 최악을 가정하고 최선을 설계하라 | 위기를 견디는 시나리오를 준비하라 | 예고된 위기는 이미 반쯤 해결된 위기다 10장 적을 선택적으로 상대하라 강자는 무력화하거나 끌어들여라 | 약자는 정면으로 제압하라 | 영원한 적도, 영원한 동지도 없다 | 생존 앞에서 전략은 냉혹해야 한다 11장 심리를 장악한 쪽이 승리한다 리더의 진짜 무기는 소프트 파워다 | 정세 판단과 심리전이 결합되면 필승이다 | 대중의 감정은 설계할 수 있다 | 인간의 불완전함을 전략으로 활용하라 3부 위기를 지배하는 조직은 무엇이 다른가 12장 위기를 제도 개혁의 기회로 바꿔라 극복만으로는 부족하다 | 위기 속에서 제도를 재설계하라 | 새로운 비즈니스 모델은 위기에서 탄생한다 | 위기를 도약의 발판으로 삼아라 13장 보상 구조가 행동을 결정한다 위기 극복에도 설계가 필요하다 | 돈과 명예는 가장 현실적인 동기다 | 성과와 보상을 정직하게 연결하라 | 신뢰는 보상 구조에서 완성된다 14장 통합할 수 있을 때, 공동체는 산다 포용은 이상이 아니라 전략이다 | 원칙 있는 통합이 핵심이다 | 상생의 철학이 재도약을 만든다 | 공동체의 생존이 최종 목표다

조직은 리더를 중심으로 돌아가는 소우주다. 태양을 중심으로 지구를 비롯한 태양계의 혹성들이 도는 것처럼, 크든 작든 조직은 리더를 중심으로 돌아간다. 리더와의 거리가 바로 조직 내의 위상이고, 리더의 사고방식과 세계관은 조직 문화의 바탕을 이룬다. 리더의 심리 상태 역시 곧바로 조직 전체로 전파된다. 리더가 두려움에 휩싸이면 조직은 공포에 짓눌리고, 리더가 용기와 투지를 불태우면 조직도 따라간다. 리더의 수준이 곧 조직의 수준으로 직결되는 것이다. 역사적으로도 탁월한 리더를 만난 조직이 이룬 커다란 성취는 무수하게 찾아볼 수 있지만, 잘 짜인 조직이 용렬한 리더를 만나 지리멸렬해진 경우도 부지기수다._25쪽

조선 후기의 정조는 왕권을 확립한 개혁 군주로 평가된다. 즉위 당시 정조는 할아버지 영조가 죽인 아버지 사도세자의 아들이라는 숙명으로 정치적 입지가 위태로웠다. 정국을 주도하는 노론의 적대적 분위기에서도 정조는 즉위 첫날 자신이 사도세자의 아들임을 공언해 사도세자를 죽이는 데 일조한 집권층 노론과의 대결을 예고했다. 홍국영 이외에는 신뢰할 만한 인물이 없는 상태에서 노론과의 대결은 목숨을 걸고 나서는 일이었다. 정치적 입지를 확보하고자 정조는 친위 세력 구축에 착수해 먼저 규장각을 설치했다. 숙종 때 만든 규장각은 역대 임금의 초상화와 어필 등을 보관하는 장소였으나, 정조는 세종 때 싱크탱크 역할을 했던 집현전을 벤치마킹해 규장각의 성격을 완전히 바꿨다._71쪽

어떤 조직에나 원칙이 있지만 실제로 이를 적용해 운영하는 것은 별개의 문제다. 원칙을 단순한 홍보와 대중 조작의 수단으로 이해하는 임기응변에 능한 근본 없는 조직도 있고, 원칙을 보편적으로 적용해 합리적인 조직으로 발전시키는 굳건한 조직도 있다. 원칙은 언제나 지켜져야 하지만 위기 상황일수록 더욱 중요하다. 특히 위기 상황을 일시적으로 모면하기 위해 원칙을 버리는 것은 장기적으로 공동체를 파멸시킨다. 위기를 단순히 모면하거나 덮는 것이 리더의 목표가 아니라, 위기 극복을 통해 조직을 더욱 강하게 만들고 근본적인 개혁을 추구해 더 큰 발전의 계기로 만드는 것이 리더의 목표이기 때문이다._103쪽

메흐메트 2세는 콘스탄티노플 성벽을 깨뜨릴 수 있다는 제안에 흥미를 느끼고 제작을 명했다. 시험 발사에서 8m가 넘는 길이의 ‘우르반 거포’가 500kg의 돌포탄을 1.5km 이상 날리는 괴력을 선보이자 메흐메트 2세는 1453년 4월 신무기인 대포를 앞세워 10만 명 의 병력으로 콘스탄티노플 공략에 나섰다. 당시 콘스탄티노플의 수비 병력은 8천 명에 불과했으나 철옹성 테오도시우스 성벽에 의지하고 있었다. 이후 전개된 47일간의 전투에서 69문의 우르반 대포는 5천 발의 돌포탄을 날려 보내 성벽을 무너뜨렸고 비잔틴 제국은 로마 건국 이후 2,200년의 역사를 남기고 패망했다. 정복자로 입성한 메흐메트 2세는 콘스탄티노플을 이스탄불로 개명하고 오스만 제국의 수도로 선포했다._152~153쪽

많은 사람은 생각하기도 싫은 나쁜 상황을 애써 외면하거나, 상황이 닥치면 그때 가서 대처하겠다는 식으로 미룬다. 그러나 조직의 리더라면 행동에 나서기 전 최악의 상황을 가정하고 단계별로 대책을 구상해야 한다. 리스크를 관리하는 효과적인 방법이다. 특히 위기라고 부르는 긴급 상황은 평상시의 연장선이 아니라 현실의 단속점에서 발생한다. 예기치 않은 사고, 전쟁, 갈등으로 사업이 근거하는 기본 전제를 무너뜨리기 때문이다. 의외로 사람들은 미래를 현재의 연장으로 받아들이는데, 현실은 그렇지 않다. 일정한 주기로 예기치 않은 변수가 일시에 닥친다._180~181쪽

아날로그 시대 구식 군함의 함장은 배의 모든 것을 이해하고 판단할 수 있었다. 그러나 디지털 시대의 이지스함은 병사 개개인의 역량을 발휘하고 잠재력을 이끌어야 했다. 과거와 달리 최첨단 장비의 하이테크 기술을 다루는 병사들의 전문성이 높아졌기 때문이다. 전문 지식과 경험이 풍부한 신세대 병사들은 장교의 어줍잖은 명령에 조목조목 반박하는 경우가 비일비재했다. 이를 계급으로 억누를수록 반발은 커졌다. 에브라소프 함장은 계급이 높으면 우월하다고 믿고 행동하는 기존 방식의 변화가 필요하다고 판단했다. 그리고 병사 개개인과의 면담을 통해 심리를 이해하고 신뢰를 구축하면서 역량과 특성을 파악하고 가능한 권한을 위임했다._223~224쪽

지멘스의 꿈은 세계적인 기업을 일구는 것이었다. 직원들을 만족시키지 못하고서 세계적인 기업을 일구는 것은 불가능했다. 직원들이 회사를 자기 것으로 여겨 최선을 다하지 않는다면 회사는 더 크게 성장할 수 없다고 판단했다. 지멘스는 당시에 파격적인 사회보장제도를 회사에 도입했다. 1854년 고위 관리직들에게 성과에 따른 이익배당금을 주기로 계약한 데 이어, 하위직 직원들은 문서로 보장되지는 않았지만 보조금을 받았다. 1872년에는 사재를 털어 퇴직금 예탁제도를 시행했다. 직원들은 회사의 실적이 자신의 수입과 직결된다는 사실을 깨달았고, 업무 태도는 적극적으로 변해 갔다. 독일 전역에서 최고의 기술자들이 지멘스에서 일하기 위해 몰려들었다._265쪽