위기 한복판에서 탄생한 리더십, KB를 다시 세우다 2014년 KB금융그룹은 회장과 행장 간 극심한 갈등으로 금융권의 중심에서 흔들리고 있었다. 전산시스템 개편을 둘러싼 내부 충돌은 결국 금융감독원에 ‘자진 감사 요청’이라는 초유의 사태로 이어졌고, 한 조직이 스스로 통제력을 상실했음을 드러내는 사건으로 기록되었다. 이 혼란의 한복판에서 등장한 인물이 바로 윤종규다. 『담대하고 끈덕지게』는 한국 금융사에서 가장 정치적이고 어려운 자리로 꼽히는 금융지주 회장직에 오르기까지, 그리고 취임 이후 9년 동안 KB를 ‘다시는 1등을 꿈꿀 수 없을 것 같던 조직’에서 명실상부한 ‘국내 1위 금융그룹’으로 탈바꿈시킨 과정을 집요하게 추적한 기록이다. 기자로서 KB 사태의 시작을 최초 보도했던 저자 박유연은 수차례의 집중 인터뷰와 방대한 자료, 내부·외부 관계자 증언을 통해 한 개인의 리더십이 거대 조직의 운명을 어떻게 바꾸는지 입체적으로 보여준다. 이 책은 단순한 성공담이나 CEO 찬가가 아니다. 원칙과 기본으로 돌아가는 경영, 담대하되 조급하지 않은 결단, 그리고 끈덕지게 축적된 준비가 위기 속에서 어떤 힘을 발휘하는지를 한국 금융의 구체적 현장을 통해 증명한다. 『담대하고 끈덕지게』는 한 금융인의 전기이자, 위기의 시대를 건너는 조직과 개인을 위한 생생한 경영 교과서다. 원칙과 실행으로 증명한 ‘넘버원 KB’의 설계도 이 책은 윤종규가 걸어온 개인적 이력의 나열에 머물지 않는다. 삼일회계법인과 국민은행, 카드사태와 합병, 좌절과 복귀의 과정을 거쳐 KB금융지주 회장에 이르기까지, 한국 금융사의 굵직한 변곡점마다 그가 어떤 판단을 내렸고 무엇을 버리고 무엇을 지켰는지를 집요하게 따라간다. 특히 회장 취임 이후 9년은 『담대하고 끈덕지게』의 핵심이다. 승진 서열표 폐지와 AI 기반 인사 시스템 도입, 부실 조선사 처리 원칙, 인력 합리화와 조직 재편, 실행력을 중시한 전략 운용, 유니버설뱅크 완성에 이르기까지 KB의 변화는 단기간의 성과주의가 아니라 장기적 신뢰 회복을 목표로 진행됐다. 저자는 조직 개편, 인사 원칙, M&A와 PMI, 디지털 전환, 리스크 관리 등 경영의 세부를 현장의 맥락 속에서 풀어내며, ‘왜 KB만 가능했는가’라는 질문에 구체적인 답을 제시한다. 이 과정에서 드러나는 윤종규의 리더십은 카리스마가 아닌 원칙과 실행, 그리고 기본으로 돌아가려는 끈질긴 태도였다. 담대함과 끈덕짐으로 완성한 한 금융인의 인생 서사 『담대하고 끈덕지게』는 한 CEO의 경영 성과를 넘어, 집념이 한 사람의 인생을 어떻게 밀어 올리는지를 보여주는 기록이다. 꿈조차 사치였던 유년기, 반복된 낙방과 좌절, 수배 생활 속에서도 포기하지 않았던 시험 준비, ‘천재’라는 평가 뒤에 가려진 압도적인 노력의 시간들은 윤종규라는 인물을 입체적으로 드러낸다. 그는 스스로를 천재라 부르길 거부하며, 운 좋게 성과가 따라왔을 뿐이라고 말하지만, 이 책이 보여주는 것은 누구보다 오래 고민하고, 더 많이 준비하고, 끝까지 버틴 한 인간의 궤적이다. 저자는 기자로서의 거리감을 유지하면서도, 자신의 인생에서 겪은 위기의 시간과 이 서사를 겹쳐 보여주며 책의 진정성을 높인다. 조직의 책임자가 된 이들, 커리어의 방향 앞에서 흔들리는 이들, 그리고 지금 이 순간을 버텨내야 하는 모든 독자에게 『담대하고 끈덕지게』는 질문과 함께 실질적인 용기를 건넨다. 위기를 반전시키는 힘은 결국 담대함과 끈덕짐이라는, 가장 기본적인 태도에 있음을 이 책은 조용히 증명한다.

저자 : 박유연 서울대 경제학부 졸업. 2004년 매일경제, 2011년 조선일보로 옮겨 주로 경제를 담당했다. 2008년, 2011년, 2015년에 씨티그룹 대한민국 언론인상을 받았다. 2018년 디캠프(은행권청년창업재단)에서 1년간 연수를 받은 것을 계기로 조선일보 사내 벤처에 도전했다. 지금은 조선일보의 커머스 계열사 ‘비비드몰’의 대표를 맡고 있다. 문화관광부 우수도서로 선정된 『지금 당장 세계경제 공부하라』를 비롯해 『월급의 비밀(공저)』 『난생 처음 경제 공부』 『나는 오늘부터 경제기사를 읽기로 했다』 『나는 아이디어 하나로 사업을 시작했다』 등의 저서를 집필했다. 옮긴 책으로 『부자들의 냅킨 재테크』가 있다.

들어가며 1부 1장. 금융의 삼성을 꿈꾸다 발칵 뒤집힌 삼일회계법인│금융계의 삼성│최후 통첩과 서태식 회장의 허락│급여는 반 토막 났지만 2장. 1등의 운명을 타고난 국민은행 덩치만 큰 둔한 공룡│ROE 20%, ROA 1.5%가 가능한 이유│40대 부행장으로 금융계 데뷔│CFO와 CSO를 겸임한 이유 3장. 위기의 한가운데 카드사태의 전운│새해 벽두부터 몰아친 카드사태 광풍│국민카드 흡수 합병│합병의 가장 큰 난관│긴박했던 합병 승인│파산 위기 LG카드│한발 물러설 수밖에 없었던 국민은행│국민은행의 오랜 염원, 완전 민영화 4장. 은행의 꽃 영업총괄 부행장│주먹구구식 운영 체계를 개선한 고객 관리 시스템│관리하기 힘든 팀원, 잘하는 팀원│전무후무한 인도네시아 BII 은행 인수 성공│아쉬움만 남긴 중국 진출 5장. 꺾여버린 꿈 국민카드 합병 회계 처리 논란│중징계로 끝난 은행장의 꿈│보리 한 움큼 쥔 손으론 쌀자루를 쥘 수 없다 2부 1장. 5년 만의 복귀 김앤장 고문│몸집만 더 무거워진 국민은행│은행장은 아니지만 5년 만의 귀환 2장. 뱅커의 덕목, 단호함 리딩뱅크를 뺏긴 KB│부실 조선사 처리 원칙│도대체 이 은행을 왜 샀을까 3장. 혼돈에 빠져든 KB 끝내 성사되지 못한 메가뱅크│ING생명 인수 무산과 베이징 사태│조직 재정비를 위한 임원 일괄 사표│ISS 사태와 행장 도전 실패│KB엔 더 이상 미련을 갖지 말자 4장. 끝내 꿈을 이루다 KB 사태로 다시 열린 도전의 기회│12년 만에 이룬 필생의 꿈 3부 1장. 1등 KB의 밑그림과 리더의 자격 KB금융지주 회장 정식 취임│넘버원 KB, 1등 KB 人│회장과 행장을 겸직한 이유│임원 인사의 원칙│KB의 전략 방향과 1등의 정의│리딩 금융그룹을 향한 KB의 4대 이정표│숲 속에서 길을 잃지 않고 나아가는 힘│KB의 핵심 가치와 경영의 3요소 쌓음. 섬김. 나눔│ 윤 회장의 리더론 2장. 환골탈태를 위한 선결 조건 선택이 아닌 생존을 위한 인력 합리화│KB식 ERP(조기퇴직제)│위기에도 흔들리지 않는 회복탄력성(Resilience)│마지막엔 발로 뛰어야│윈윈하는 조직문화 3장. 시장의 의심에 대한 윤종규의 대답 KB에 대한 시장의 3가지 의심│KB 금융지주의 옥상옥│승진 서열표와 AI 인사 시스템│ 인사 청탁엔 명확한 경고 전략│농구의 지역 방어를 차용한 지역 본부 제도│빠른 의사결정과 업무 숙련도 제고│업무의 3가지 유형│이루지 못한 급여 체계 개편 4장. 누구도 넘볼 수 없는 초격차 은행 Execution & Delivery│지속 가능한 성장을 위한 기본 조건│KB스타뱅킹의 진화│금융의 기본은 리스크 관리│기업 금융 역량 확대│고객 자산 관리에 강한 은행│조직의 효율성을 높이는 윤종규의 3R│직원의 얘기를 귀담아듣는다는 건│느리면 잡혀 먹히는 것은 자연의 섭리│시너지의 궁극적인 목표는 오로지 고객 5장. 한국 금융계 가장 완벽한 포트폴리오 대우증권 인수 실패│딱 한 명 동의했던 현대증권 인수 가격│KB의 유니버설뱅크 도전│ 금융당국의 설득이 필요했던 LIG손해보험 인수│비(非)금융 4대 플랫폼 완성시킨 KB 캐피탈│비(非)은행 강화의 마침표, 생명보험│M&A만큼 중요한 PMI(인수 후 통합 과정)│글로벌 진출을 위한 교두보 6장. 금융의 가까운 미래 KB의 미래를 위한 Top Priority 3│지속 가능한 성장을 위한 ESG│직원 만족을 위한 20-30-40 프로젝트│후원은 돈 버리는 일이 아니다│금융계 최초 탄소 배출량 공시│ 고령화는 레거시 은행에겐 기회│디지털 혁명과 금융 산업│AI 시대 인간이 살아남는 법│ 빅블러 시대 은행이 가야 할 길│플랫폼과 네트워크 효과 4부 1장. 꿈은 없었지만 집념은 있었다 꿈조차 사치였던 어린 윤종규│남석리 주산 대표 선수│호남 최고 명문 광주서중 낙방│ 정해진 선택지, 광주상고 입학 2장. 재능과 시련 수석 졸업과 외환은행│성균관대 75학번│회계사 시험 준비와 시위 주도│수배 끝에 자진 출두│회계사 시험 합격과 결혼│6개월 만에 행시 1. 2차 동차 합격했지만 3장. 텐사이(천재) 회계사 에이스의 귀환│리스업계 회계 최고 권위자│일의 덕목│회장까지 나서 설득한 일본행│ 한일리스 출범│서울대 첫 워드프로세서 논문│한국에서 건너온 텐사이│일본에서 미국 회계사 합격 4장. 최초가 아니면 의미 없다 삼일총서 첫 발간│일본 비즈니스와 초고속 승진│리더는 등으로 가르쳐야 한다│故 김정태 행장과 인연│주택은행 뉴욕 상장│금융 분야 최강자로 올라선 삼일│외환위기 극복과 금융 구조조정│동아건설 워크아웃│40대 초반의 부대표│위임과 방임│리더의 번뇌│윤종규와 KB, 집념의 9년

“내가 주말 동안 여러 사람에게 물어봤는데 모두 이해가 안 간다고 한다. 너 같이 잘 나가는 파트너가 그런 선택을 한다니. 은행으로 옮기면 지금 받는 경제적 대우는 절대 못 받는다. 네 속마음에 있는 게 정말 뭐냐.”
“말씀 그대로입니다. 금융의 삼성을 만들고 싶습니다. 회계법인에서 잘 훈련된 회계사가 기업 경영도 잘 할 수 있다는 성공 사례를 만들어 후배 회계사들의 선택지를 넓혀보고 싶습니다. 은행 CEO가 돼 그 꿈을 꼭 이루고 싶습니다.”
“네가 CEO가 된다는 보장이 어디 있느냐.”
“보장이 어디 있겠습니까? 챌린지 하는 거죠. 일단 CFO로 시작하면 은행의 모든 업무에 관여해 볼 수 있습니다. 짧은 기간에 견문을 넓힐 수 있죠. 제 역량을 드러낼 기회가 충분히 있다고 생각합니다. 물론 쟁쟁한 분들과 치열한 경쟁을 해야 할 겁니다. 당연히 어떤 자리도 보장돼 있다고 생각하지 않고, 기대하지도 않습니다. 다만 저를 데려가는 사람의 마음을 믿습니다. 그 믿음에 한 번 저를 걸어볼 생각입니다.”_23~24쪽

윤 부행장은 자진 사퇴 형식으로 은행 문을 나서면서 ‘가야 할 때가 언제인가를 분명히 알고 가는 이의 뒷모습은 얼마나 아름다운가’란 이형기 시인의 낙화로 심경을 대변했다. 계획했던 모든 일을 완수하지는 못했다는 아쉬움도 있었지만, 그는 퇴임사에서 “어느 때보다 변화와 경쟁이 심화되면서, 국민은행은 리딩뱅크의 지위를 강력하게 도전받고 있다”며 “보리 한 움큼 쥔 손으로 절대 쌀자루를 쥘 수 없듯이, 과거에 집착하지 말고 현실에 안주하지 않는 노력을 하자”고 직원들을 독려했다. 마지막까지 변함이 없었던 국민은행에 대한 애정이 담긴 말이었다._76쪽

윤 회장이 전략을 짜는 단계에서 필수로 꼽은 요소는 5가지로 정의할 수 있다. 금융권에선 C(customer), P(product), C(channel) 프레임이 많이 쓰는데, 여기에 E와 T를 추가했다. 일을 기획하고 실행하는 사람은 결국 ‘직원’이다. 그래서 Employee의 E를 추가했고, ‘기술’이 매우 중요해졌으므로 Technology의 ‘T’까지 추가해 전략을 짜는 데 활용했다.
윤 회장은 새로운 사업이나 아이디어를 구상할 때는 반드시 사업화 후 End-image를 그려 보라고 강조했다. 사업으로 회사가 뭘 얻을 수 있을지 명확화하는 것이다. 엔드이미지는 가능한 정교하게 수익 계산 모델을 만들어 수치화도 할 수 있어야 한다. 꼭 매출이나 이익일 필요는 없다. 예상되는 고객 증가 등 다른 결과치라도 숫자를 만들기 위해 노력해야 한다._135쪽

좋은 리더라면 3R(Remove, Reduce, Redesign)을 해줄 수 있어야 한다고 강조했다. 이는 애자일 조직을 만들기 위한 전제조건이기도 하다. Remove는 보고서 작성 같은 직원들이 시간을 많이 뺏기는 부분을 찾아 제거하는 것을 뜻한다. 관성과 타성, 관행에 의해 해 온 일을 없애는 것이다. (...) Reduce는 필요한 일을 효율화하는 것이다. 필요한 보고서라 하더라도 목차부터 결론까지 길고 화려하게 작성할 필요는 없다. 보고서를 통해 알고 싶은 것은 문제가 무엇인지, 어떤 것을 어떻게 고치면 되는지이다. 이 내용에만 집중한다면, 불필요한 부분을 대거 줄일 수 있다는 게 윤 회장의 생각이었다. (...) Redesign은 일의 프로세스를 바꾸는 것이다. 과거에는 사람이 직접 해야 했는데, 지금은 자동화할 수 있는 일이 많다. 이런 부분을 찾아 디지털화해야 한다는 게 윤 회장의 생각이었다._190~191쪽

윤종규는 어려서 꿈이 없었다. 가정 형편 탓이었다. 꿈을 생각할 여유가 없었고, 꿈을 심어줄 주변 사람도 없었다. 서울의 명문대나 고시 합격 같은 목표를 희미하게나마 생각해 볼 법도 하지만, 하루하루 버거웠던 삶에선 너무나 먼 얘기였다. 할 수 있는 일이라곤 ‘당장 내가 해야 하고 할 수 있는 일’을 하는 것뿐이었다. 그의 집안은 가난했지만 지역에서 명망이 있었다. 대대로 한학을 하는 집안이었고, 아버지는 일제 시대 때 훗카이도에 광부로 다녀와 마을 이장을 했다. 하지만 명망이 밥 먹여 주는 건 아니었다._249쪽

내 회사도 아닌데 무작정 열심히 일하긴 어렵다. 윤종규는 일의 미션과 비전, 핵심 가치를 중요하게 생각했다. 일한 대가로 돈을 받는 프로라면 조직에 있는 동안 발자취나 흔적, ‘Footprint’ 또는 ‘Milestone’을 남기겠다는 생각이 있어야 한다는 것이다.
일의 목표도 중요하다고 생각했다. 열심히 일했는데 결과물이 없을 때는 목적을 설정하지 않고 일했을 경우가 많다. 보고서를 쓴다면 왜 이 보고서를 썼는지 답할 수 있어야 하는 것이다.
윤종규는 훗날 KB 회장이 된 후 직원들에게 ‘3心’을 강조했다. ‘초심, 뚝심, 득심’ 세 가지다. 세 가지 마음이 있으면 개인과 조직의 성공을 담보할 수 있다는 게 윤종규의 얘기다._281쪽

2002년 KB에 합류해 2023년 퇴임하기까지 집념의 21년. KB는 윤종규가 최초 꿈꿨던 대로 금융의 삼성전자가 될 수 있을까. 윤 회장은 퇴임사에서 “경쟁에서의 본질적 승패를 가르는 미세한 차이인 ‘앵프라맹스(Inframince)’를 만들어 가 달라”고 임직원들에게 당부했다. 앵프라맹스는 프랑스어로 ‘눈에 보이지 않는 미세한 차이지만 근본을 바꿀 수 있는 결정적 차이’를 뜻한다. 지속 가능 성장은 그가 평생 지녀온 경영 철학 중 하나다. 일시적으로 사람들의 심기를 불편하게 하더라도 지속 가능 성장을 위해 필요하다면 행동해야 하며, 미움받는 용기를 갖고 일하는 게 장기적으로 사랑받는 CEO가 되는 길이라고 생각했다._326쪽