불확실성에 맞서는 가장 현실적인 전략. 25년간의 사업 통찰이 집약된 경영 바이블. AI보다 앞서 '사람의 전략'을 말하는 책. AI, 자동화, 글로벌 경기 둔화 등 급변하는 환경 속에서 기업은 어디에서 생존 전략을 찾아야 할까? 『치열하게 읽고 다르게 경영하라』는 불확실성 시대, 어떻게 기회를 만들고 지속 가능한 사업을 설계할 수 있는지를 보여주는 실천적 전략서다. 저자는 말한다. “사업이란 혼돈과 우연 속에서 질서를 찾아가는 여정이며, 그 시작은 ‘필수 불확실성의 원리’를 이해하는 것이다.” 이 책은 스타벅스, 마이크로소프트, 맥도날드 같은 글로벌 기업의 전략 구조부터, 블룸버그, 커피 리퍼블릭 창업자의 기회 포착까지 생생한 사례로 가득하다. 경영 전략, 조직 운영, 혁신, 재무, 채용, 자동화까지 사업의 전 영역을 아우르며, 전략과 실행을 ‘나누지 않는’ 접근법을 제시한다. 특히 이 책의 핵심은 단 하나의 질문에 있다. “변화를 두려워하지 않는 경영자는 무엇으로 판단하고 움직이는가?” 불확실성을 완전히 제거할 수 없다면, 그것을 전제로 전략을 세워야 한다. 이 책이 제안하는 ‘필수 불확실성’ 접근법은 스타트업부터 대기업까지 적용 가능하며, 각자의 역할과 맥락에 따라 다른 방식으로 예측하고 대응할 수 있어야 한다는 경영의 새로운 시각을 제시한다. 이번 개정판은 25년간 직접 사업을 운영해온 저자의 시행착오, 실패, 회복의 경험에서 비롯된 통찰을 바탕으로 한 ‘전략적 재점검’의 결과물이다. 막연한 경영 이론이 아니라, 실제 현장에서 부딪히며 체득한 전략의 언어로 쓰였다는 점에서 더욱 특별하다. 『치열하게 읽고 다르게 경영하라』는 이제 막 사업을 시작하려는 예비 창업자부터 전략을 다시 짜야 하는 현직 CEO, 실무에서 새로운 해답을 찾고자 하는 리더에게까지 실질적인 인사이트를 건넨다. ‘변화’라는 말에 더는 휘둘리지 않고 싶은 모든 경영자에게, 이 책은 흔들림 없는 나침반이 되어줄 것이다.

서문 ■ 개정판 서문: 변화 속에서 되짚는 경영의 본질 ■ 구판 서문: 혼돈 속에서 길을 찾다 1장. 사업 시작하기 ■ 사업의 시작: 혼돈과 우연 속에서 질서를 찾기 ■ 그렇다면 사업을 어떻게 시작해야 할까? ■ 고객가치제안 만들기 ■ 수익 모델(BM)이 존재하는 사업인가? ■ 경쟁 우위를 가지고 있는 사업인가? ■ 현실에서 아이템 찾는 방법 2장. 전략 ■ 필수 불확실성의 원리 ■ 모두를 승리자로 만드는 필수 불확실성의 원리 ■ 컨텍스트 중심 기업과 전략 기획 중심 기업 ■ 시대의 변곡점을 전략적 옵션 창출 시기로 삼아라 ■ 전략의 요체는 목표와 우선순위를 정하는 것 ■ 회사의 전략, 운영, 인력 프로세스를 구축하라 ■ HR 부서를 기업 전략과 운영의 핵심 기관으로 활용하라 ■ 경쟁 우위 창출에 대한 고찰 ■ 가치와 가격의 동태성을 주목하라 ■ 가격 전략에 대한 고찰 ■ 행동 경제학에서 다루는 가격 전략 ■ 위기에 빠진 회사에 부임하여 경영자가 되었을 때 3장. 운영 ■ 예산 수립의 중요성 ■ 세그먼트: 기업 성장의 묘약 ■ 세그먼트별 사업 계획 수립과 운영 ■ 교세라로부터 배우는 아메바 조직 ■ 예산을 수립할 때 주의할 점: 적게 약속하고 많이 달성하라 ■ 예산 수립 시 매출 예측을 손쉽게 하는 방법 ■ 사업운영에서 혁신과 기존 사업의 자금 배분 결정 ■ 사업운영의 핵심 원리: 진솔한 대화 4장. 혁신 ■ 뛰어난 혁신가란 누구인가? ■ 혁신가는 모순되는 목표를 동시에 추구한다 ■ 파괴적 혁신 이론 ■ 파괴적 혁신 이론으로 산업의 진화 살펴보기 ■ 컴퓨터 통신 산업을 통해서 바라본 파괴적 혁신 이론 사례 ■ 파괴적 혁신 이론이 기업 경영자에게 주는 의미 ■ 오픈 이노베이션 ■ 시장 분석의 핵심 TAM SAM SOM ■ 블루오션 전략 ■ 기존 사업에서의 혁신 ? 고객 혜택에 집중하라 ■ 먼저 생산성 향상, 그다음이 성장 ■ 새로운 사업분야에서 성공하기는 생각보다 훨씬 어렵다 5장. 투자, 재무, 회계 ■ 사업의 자금 마련 ■ 벤처 캐피털로 자금 유치 ■ 좋은 부채 나쁜 부채 ■ 현금흐름 관리가 중요한 이유 ■ 그렇다면 현금흐름은 어떻게 관리하는가? ■ 투자자의 관점으로 자신의 사업 돌아보기 6장. 직원 채용과 관리 ■ 인재 채용의 성공 확률이 생각보다 낮음을 받아들여라 ■ 직원은 능력과 급여의 등가 교환 대상이 아니다 ■ 직원을 일단 고용했으면 믿고, 최고의 대우를 해주어라 ■ 직원은 선하지도 악하지도 않고 발전을 원하는 존재다 ■ 문제가 있는 직원은 어떻게 하는 것이 좋을까? ■ 상위 1%의 유능한 인재는 어떻게 관리해야 할까? ■ 직원들에게 요구할 기본기는 무엇일까? ■ 직원 교육은 직원들에게 자신감을 갖도록 해준다 ■ 인재 관리에 있어서 평등주의 사고에서 벗어나라 ■ 직원의 동기부여 방법은? ■ 잘 만들어진 성과 평가 시스템을 구축하라 ■ 리더십 파이프라인 ■ 리더십 파이프라인의 가장 중요한 첫 전환: 자기 관리에서 타인 관리로 ■ 위임이 중요한 이유 7장. 자동화와 시스템 ■ 자동화를 위해 수입 감소를 감수하라 ■ 업무 매뉴얼을 만들어서 사장의 투입시간을 줄이다 ■ AI와 SaaS 시대에 맞춰 다양한 툴을 활용하라 ■ 사장이 개입하는 미팅을 줄이고 없애기 ■ 아웃소싱을 효과적으로 활용하는 방법 8장. 리더십 ■ 과연 사업에 적성이 존재할까? ■ 장점이 단점이 되고, 단점이 장점이 되는 리더십 스타일 ■ 성격과 상관없이 가져야 할 리더의 자질 ■ 관심과 주의력 총량 보존 법칙 ■ 책임감 중독에서 벗어나라 ■ 사람을 바꾸는 것이 가능할까? ■ 직원들을 움직이게 만들기 위한 핵심 키워드 3E 9장. 부자본능 이야기 ■ 성공한 사업가로부터 배우자 ■ 사업을 하면 독해진다 ■ 동업을 어떻게 볼 것인가? ■ 아는 사람을 직원으로 두는 것 ■ 사업을 하면서 빠져나갈 구멍을 가진다는 것 ■ 관성에서 빠져 나오기, 문제를 본질적으로 해결하기 ■ 반복 가능해야 성장할 수 있다 ■ 개인 능력의 한계 바로 알기 10장. 사업에서의 운 ■ 사업에서 성공하는 것은 운일까 실력일까? ■ 사업에서 빌 게이츠처럼 성공하는 것은 아주 희박하고 어려운 일이다 ■ 사업에 있어서 운이란? ■ 골프와 사업 11장. 사업리더에게 ■ 코너에 몰리기 전에 링의 한가운데서 싸워라 ■ 당신의 지식 재고를 줄여서 실행 능력을 극대화하라 ■ 스스로에게 공격적인 질문을 함으로써 사업을 다른 시각으로 살펴보라 ■ 주어진 상황에서 최선을 다하고, 작은 차이를 만들기 위해 세세하게 일하라 ■ 인과관계 혼동하지 않기 ■ 습관적인 추측 멈추기 ■ 중심 아이디어의 개발과 전파 ■ 고수가 되려면 절대시간을 투여해야 한다 ■ 바깥에서 안을 보는 관점을 가진 리더 ■ 회사에서 토론할 때 사회자를 자처해라 ■ 노력하면서 인내하는 자에게 운은 다가온다 맺음말 ■ 불확실한 시대에, 흔들리지 않는 나침반이 되길

사업을 시작할 때 가장 중요한 것은 고객에게 어떤 가치를 제공할 것인지 명확히 정의하는 것이다. 사업 아이템을 결정하기 위해서는 시장 환경을 분석하고, 필요한 역량을 확보하는 과정이 필요하다.
그러나 최종적으로 가장 중요한 것은 고객이 제품이나 서비스를 통해 어떤 혜택을 받을 수 있는지를 구체적으로 정의하는 것이다. 경영학에서는 이를 고객가치제안(Customer Value Proposition)이라고 한다. 고객가치제안이란 고객에게 제공할 가치가 무엇인지, 고객이 우리의 제품이나 서비스를 왜 선택해야 하는지를 정리한 개념이다.
p.27

전략적 직관이 중요한 이유는 단순히 현재의 분석을 넘어, 새로운 선택지와 혁신적인 옵션을 창출하는 것이기 때문이다. 전략적 직관을 가진 사람은 방대한 역사적 경험을 축적하고 이를 필요할 때 활용한다. 전문가 직관과 전략적 직관의 차이점은 이 지점에서 명확해진다. 전문가들은 특정 분야에서 경험을 쌓고, 해당 분야에서 빠르고 정확한 의사 결정을 내릴 수 있다. 일례로 의사들은 정해진 커리큘럼을 통해 의료 지식을 습득하고, 변호사들은 법전과 판례를 학습하며 경험을 축적한다. 그러나 이들은 특정한 분야에 국한된 사고방식을 가지게 된다. 반면, 전략적 직관을 가진 사람은 특정 분야를 넘어 다양한 경험과 방대한 지식을 연결하여 새로운 것을 창조하는 능력을 가진다.
p.66

경영자들은 기업 경영에서 가장 중요한 요소로 사람을 꼽는다. 하지만 실제로 기업 내에서 인사(HR) 부서는 단순히 채용을 담당 고 직원들의 복리후생을 관리하는 기능적 역할에 머무르는 경우가 많다. 반면, GB와 같은 글로벌 기업들은 HR 부서를 전략적 의사 결정의 핵심 기관으로 활용하고 있다. GE에서는 주요 전략적 결정을 내리는 과정에서 HR 담당자들이 적극 참여하며, 조직의 인재 관리와 평가 시스템을 기업의 전략적 방향과 긴밀하게 연계한다.
기업의 전략이 변화하면, 이에 맞춰 조직이 필요로 하는 인재의 역량 모델과 평가 기준도 변해야 한다. HR 부서는 단순한 인사 관리 기능을 넘어, 이러한 전략적 변화를 조직 전반에 효과적으로 전파하는 역할을 수행해야 한다.
p.74

리포지셔닝은 고객의 욕구를 충족하고, 기업이 지속해서 수익을 창출할 수 있도록 하는 핵심 전략을 찾아내는 과정이다. 특히, 산업 환경이 급변하거나, 신기술이 등장하거나, 강력한 경쟁자가 시장에 진입하는 경우 기존 전략만으로는 더는 경쟁력을 유지하기 어려워진다. 이때 필요한 것이 바로 리포지셔닝이다.
변화는 모든 기업이 필연적으로 직면하는 요소다. 기업이 성장하고, 시장이 변화하면 기존의 사업 모델이나 경쟁 전략을 재조정해야 하는 순간이 온다. 리더는 이러한 변화에 대응하기 위해 기업의 핵심 역량을 재정의하고, 조직의 리더십 특성을 조정해야 할 수도 있다. 예를 들어, GE의 제프 이멜트는 기존의 M&A 중심 성장 전략에서 벗어나, 유기적 성장 전략을 채택하면서 마케팅과 기술에 강한 리더들을 중용했다. 이에 따라 그는 기존의 핵심 인력을 교체하거나 재배치하고, 새로운 역량을 보유한 외부 인재를 유입하며 조직을 변화시켰다. 변화한 전략에 따라 평가 방식도 조정되어, 기존에는 중요하게 평가되지 않았던 인재들이 새롭게 인정받게 되었다.
p.93~94

사업 전략을 수립한 후 예산을 설정하지 않는 경영자는, 전쟁에서 전략을 수립했지만 병참을 고려하지 않은 지휘관과 같다. 아무리 훌륭한 전략을 세운다 하더라도, 사업의 현실은 결국 자원의 투입과 운영에 대한 의사 결정을 필요로 한다. 만약 예산을 명확하게 수립하지 않는다면, 매일 즉흥적으로 결정을 내려야 하며, 이 과정에서 재정적 비효율과 불안정성이 발생할 수밖에 없다.
성장하는 사업은 적절한 시기에 투자하지 않으면 성장 기회를 놓칠 수 있다. 하지만 예산이 없는 상태에서 즉흥적으로 투자를 결정하면, 사업의 전체적인 현금 흐름을 고려하지 못한 채 단기적인 판단에 의존하게 된다.
p.99

채용의 성공률을 높이기 위해서는 면접을 혼자 진행하지 말고, 직원이나 파트너와 함께 여러 각도에서 지원자를 평가하는 것이 필요하다. 면밀한 검토를 거쳐 채용을 하더라도, 함께 일하다 보면 기대에 미치지 못하는 경우가 발생할 수 있다. 따라서 채용한 사람이 회사에 적합하지 않다면, 다시 채용을 진행할 수도 있다는 점을 인정해야 한다.
p.215

경영은 단순한 시스템 운영이 아니라, 사람을 다루는 일이다. 사람은 논리나 시스템만으로 움직이지 않으며, 감정과 동기를 가지고 있다. 경영자는 사람을 어떻게 대할 것인지 고민해야 하고, 동시에 성과를 내야 한다는 현실적인 압박 속에서 균형을 찾아야 한다. 단순히 직원들을 통제하고 감시하는 것이 아니라, 그들이 스스로 동기를 느낄 수 있도록 환경을 조성하는 것이 장기적으로 더 나은 결과를 가져온다.
p.226

사장들은 사업이 자신의 적성에 맞는지에 대한 고민을 한다. "나는 사업에 맞지 않는 것 같다"는 생각이 들 때도 있을 것이다. 그렇다면 사업과 적성은 정말로 연관이 있을까? 사업을 성공적으로 운영하는 데 특정한 성격이 필요한 것일까? 지금까지 내가 만난 사장들은 각기 다른 성격을 가지고 있었다. 창업가들의 전기를 읽어보아도 그들의 개성이 워낙 다양해, 공통점을 찾기가 어려울 정도다. 흔히 사장은 활동적이고 적극적인 성향을 가져야 한다고 생각하기 쉽지만, 극도로 내성적인 성격을 가진 사장들도 있다.
p.287