치열한 경영의 세계에서 답을 내지 못하는 리더는 결코 살아남지 못한다! 맥킨지에서 현장을 뚫고, BCG에서 전략을 설계한 34년 차 컨설턴트가 전하는 리더의 필승 전략! 베스트셀러 『나도 컨설턴트처럼 일하고 싶다』에서 경영 컨설팅의 기본기를 전했던 최정규 작가가 이번엔 리더들을 위한 경영 실전 전략 바이블로 돌아왔다. 대한항공, 맥킨지, 스탠다드차타드은행, 보스턴컨설팅그룹(BCG) 등 30여 년간 전 세계 유수 기업을 거치며 실무 경험을 쌓은 그는 전략 수립부터 변화 관리, 조직 혁신 프로젝트를 직접 주도하며 노하우를 쌓았다. 이를 바탕으로 경영자와 실무자가 마주할 수 있는 다양한 상황에 적절한 해답을 마흔 개의 사례를 분석하여 생생하게 담았다. 시장 변화에 기민하게 대응해 성장한 기업, 위기에서 과감히 분사한 조직, 혼란 속에서도 성과를 낸 실행 문화에는 어떤 차별점이 있을까? 이 책은 전략 없는 실행이 어떻게 조직을 무너뜨리는지, 변화 관리를 소홀히 하면 어떤 파국을 맞는지를 실증 사례로 보여 주며 복잡한 경영 환경 속에서 리더가 반드시 갖춰야 할 사고의 프레임을 제시한다. 올바른 선택을 위한 결정의 기술이 궁금한가? 현장을 뚫은 전략가의 두 번째 책, 이제는 ‘답을 내는 리더’의 차례다.

서문 제1장 전략: 언제, 어디서, 어떻게 싸울 것인가? 전략은 필요없고 실행만 잘하면 된다는 착각? 사례 1 국민소득이 올라가면 플라스틱 바닥재는 쓰지 않는다? 사례 2 안 되는 사업부는 분사하고, 업계 통합을 통해 규모의 경제를 키운다? 사례 3 난 내가 무엇을 가지고 있는지도 모른다? 사례 4 사모채권 시장, BBB보다 BB의 부도율이 낮은 상황? 뭔가 쌈박한 신사업 어디 없나? 사례 5 신사업의 발굴, 눈에 보이지 않는 자산을 활용한다? 사례 6 인터넷 사이트를 꼭 만들어야 하는가? 전략적 사고와 비전략적 사고? 없어 보이더라도 전략은 단순해야 한다? 사례 7 아마존의 단순하고 명쾌한 전략 어떨 땐 느렸기 때문에 선착순 1등? 산업 발전의 패턴: S, L, 뒤집어진 U? 왜 기업가는 공상 과학 영화를 보아야 하는가? 우리가 지금 성장하는 시장에 있는 이유와 겸손해야 하는 이유? 우리는 새로운 기술이 가져올 단기 변화를 과대평가하고 장기 변화를 과소평가한다 경영전략팀을 운영하려면? 제2장 변화 관리: 인간의 본성은 변화를 거부한다. 이성은 본인과의 전투이다.? 성공하는 변화 관리, 실패하는 변화 관리? 망하는 기업들의 공통점? 사례 8 은행의 지점마다 식당이 있는 이유? 사례 8-1 클라우드 이전? 사례 8-2 특정 벤더에 의존? 사례 9 한국적 특수성: 우리나라는 다르다? 사례 10 마중물을 아끼면 우물이 작동하지 않는다? 사례 11 투자자는 바닥을 확인하고 싶어 한다? 사례 12 외환 위기가 다가오기 전에 무자비한 구조조정을 할 수밖에 없던 이유? 사례 13 은행 지점장은 더 이상 군주가 아니다? 사례 14 좀비를 죽이는 방법: 십자가 또는 햇빛? 사례 15 군의관이 장군이 되지 말라는 법은 없다? 사례 16 애플의 스마트폰이 가져온 충격? 사례 17 우리 회사가 만드는 제품은 너무나도 다양하고 복잡하다? 사례 18 배를 갑자기 틀면 전복된다? 변화 관리는 관리자의 변화로부터? 상황판 설치하면 상황이 좋아지나? 보수적이고 관료적인 조직에서의 변화 관리? 타임머신 타고 과거로 가서 설득할 자신이 있는가? 진짜가 나타나면 가짜가 횡포를 부린다? 1997년 외환위기로부터 배운 변화 관리의 교훈들? 제3장 실행: 뭘 알아야 제대로 실행한다. 식당 주인이 조리를 모르면 주방장 관리가 안 된다.? 실행이란 사례 19 마른 수건에서 물 짜기: 4,000억 원의 절약? 사례 20 모든 고객은 가격에 민감하다?? 사례 21 무시무시한 부처 간의 장벽? 사례 22 고객의 욕구와 고통을 알고 있는가, 그렇다면 직원들의 고통은?? 사례 23 자동화에 대한 맹신? 경영의 세계에 깜짝 놀랄 만한 좋은 소식은 거의 없다? 통제에 대한 환상? 사례 24 망해 가는 패밀리 레스토랑, 어떻게 살리나? 왜 전략과 현장이 따로 노는가? 사례 25 중국 금융업에서의 영업 관리? 제4장 조직과 문화: 조직 문화는 누가 승진하는지가 결정한다.? 사례 26 문화를 만드는 법: 직접적으로 문화를 만들 수 있을까? 사례 27 개개인의 지식을 조직화된 지식으로? 사례 28 부임 첫날 어디로 가야 하나? 직원들이 진실을 말하지 않는 이유? 사례 29 돈으로 마음과 동기를 살 수 있을까? 숨어 있는 영웅들? 사례 30 난 다 알아, 대충 한 번 들어 본 단어지만? 사례 31 아, 이 사람들 부자 아니야? 사례 32 책 나누어 주고 강의 몇 번 들으면 알아서들 해야지? 사례 33 어디서 들은 이야기로 그 사람을 직접 평가하지 말자? 사례 34 유명해지면 욕한다, 질투는 인간의 본성? 조직 구조 변화에 더 많은 시간이 쓰이는 이유? 사례 35 신입 직원 정신 무장해! 해병대식 집체교육? 사례 36 의전 문화, 꼰대 문화? 우연히 성과가 실력보다 좋은 기업의 특징? 인공지능 시대에 필요한 인재? 외부 인재에 대한 환상? 일 잘하는 관리자와 일 못하는 관리자의 차이점? 글로벌 인재의 활용? 제5장 리더십: 따르는 자가 있어야 리더다. 리더의 겸손함이 조직을 살린다.? 직원들이 리더를 따르는 이유? 사례 37 경영진 내부의 문제들? 사례 38 쉴 새 없이 이야기하는 것도 능력인가? 사례 39 상명하복, 야근: 그 친구 열심이야? 냉철한 리더 아니면 따뜻한 리더? 겸손해야 배운다? 리더가 조직을 이끌 때 주의할 점? 사례 40 리더는 문제를 해결하는 사람? 누가 최고 경영진이 되는가? 제6장 컨설팅: 들을 준비가 된 기업에만 들어야 하는 이야기를 한다.? 컨설팅이란 무엇인가? 브레인 픽킹,?돈 안 주고 이용해 먹기? 알면 알수록 확답을 하지 못 한다 위원님, 내일?《뉴욕타임즈》에 이거 나가도 되죠?? 밥 한 번 사는 것으로 지식을 얻을 수 있다고 생각한다면? 왜 컨설턴트들이 새로운 단어를 만들어 내는가? 경력 관리에 대해서? 경력직으로서 새로운 직장에 효과적으로 안착하려면? 시간을 잘 쓰는 법? 작가?인터뷰?

저 또한 34년간 다양한 기업 현장에서 컨설턴트로서 전략적 의사결정을 돕기도 하고, 기업 임원으로서 직접 조직을 이끌기도 하며 수많은 문제와 마주해 왔습니다. 다양한 관점을 흡수하고 통합하는 과정에서 올바른 질문을 던지는 일이 얼마나 중요한지 알게 되었습니다. 하지만 혼자서는 결코 그 질문에 대한 답을 찾을 수 없었습니다. 현장에서 겪은 어려움과 깨달음, 그리고 훌륭한 분들로부터 배운 지혜를 이 책에 담고자 했습니다.
- 서론 중에서

직원들이 리더의 비전과 방향에 몰입하려면, 리더 본인의 열정과 영혼이 그 비전에 담겨 있어야 한다. 진정성이 없는 비전은 단순한 구호에 불과하며, 현실과 동떨어진 비전은 달성할 수 없는 꿈일 뿐이다. 누구나 변화된 후의 모습을 쉽게 그릴 수 있도록 비전은 간단하고 명료하며 생생하게 묘사되어야 한다. 변화에 대한 필요성과 변화의 공감대가 형성되어야 한다. 이를 위해 건전한 긴장감이 조성되어 있어야 하며, 리더는 대의명분과 열정적 확신을 조직원들에게 확산할 수 있어야 한다.
- p.108

현장을 잘 알고 문제를 정확히 이해하려면 대부분의 시간을 수익, 비용, 문제가 발생하는 곳에서 보내야 한다. 가끔 현장에 대한 이해를 세세한 정보를 많이 아는 것으로 착각하는 경우가 있다. 어떠한 리더도 조직 구성원이 알고 있는 모든 것을 다 알 수 없다. 설령 방대한 지식을 가지고 있더라도, 리더가 모든 것을 아는 척하면 직원들은 더 이상 배우고자 하거나 노력하려 하지 않는다. 리더가 가져야 할 것은 고공 3만 피트에서의 큰 그림과 필요한 경우 지상 3센티미터의 구체적 수준까지 빠르게 파고들 수 있는 유연성이다. 세밀함이 아니라 문제 해결에 필요한 깊이를 갖추어야 한다. 시시콜콜한 것을 알더라도 문제의 근본적인 원인을 파고들지 않으면 피상적인 세밀함만 알다가 끝난다.
- p.112

인공지능이 어떠한 역량을 갖게 되더라도 결국은 인간을 통해 조직(그것이 국제기구이든 국가든 기업체이든 공유경제이든, 비영리 단체이든 정치 단체이든)을 통해 적용하고 사람들이 공감하고 이해해야 한다. 이를 위한 조직화 능력(미래의 조직은 지금의 조직과는 다르겠지만)과 사람들을 새로운 비전과 목적하에 끌어 나갈 수 있는 리더십은 더더욱 중요해진다. 사람은 논리적 존재일 뿐만 아니라 감성적 존재이기도 하다. 따라서 인공지능이 인간의 감성을 완전히 이해하고, 리더로서 사람들을 이끌어 나가는 것은 불가능에 가깝다.
- p.292

리더는 회의 진행 중에 좋은 질문을 통해 고민과 생각을 끌어내야 한다. 리더의 지적 호기심에 따른 질문은 회의를 망치는 가장 큰 요인 중 하나이다. 영어로 ‘rhetorical question’이라는 표현이 있다. 우리말로는 수사적인, 미사여구의 질문 정도로 해석될 것 같다. 이것은 질문자가 답을 알고 있고 더 명확히 자신의 뜻을 전달하기 위해 쓰는 경우도 있지만, 답이 뻔한 경우 답변을 해야 하는 사람이 어려움에 처하게 되고, 어떠한 것도 답이 되기 힘들어지니 발표자도 힘들다.
- p.322


이 책을 쓰신 계기는 무엇인가요?
30년 넘게 일해 온 시간을 돌이켜 봤더니, 제가 어려운 의사 결정을 수없이 해왔더라고요. 현장에서 얻은 소중한 깨달음이 정말 많았어요. 훌륭한 분들로부터 다양한 지혜들도 배웠죠. 그 경험을 경영학을 공부하는 학생들이나 기획 및 전략 업무를 담당하는 실무자들, 그리고 기업을 이끌어가는 경영인 및 임원진들과 나누고 싶었어요. 그분들께 조금이나마 도움이 되었으면 하는 마음으로 이 책을 썼어요.
- 작가 인터뷰 중에서

『나도 컨설턴트처럼 일하고 싶다』와 이번 책의 차별점은 무엇인가요?
이전 작 『나도 컨설턴트처럼 일하고 싶다』를 한마디로 요약하면 ‘무엇이 올바른 질문인가’에 대한 책이에요. 제가 23년간 컨설턴트로 활동하며 체득한 컨설팅의 정의, 타이밍, 방법, 그리고 컨설턴트의 사고방식 등을 통해 주제를 풀어냈어요. 올바른 질문을 던질 수 있게 되었다면, 답을 찾아야 할 차례죠. 이번 책이 바로 그 답을 찾는 전략에 관한 내용이에요. 특히, 경영자의 관점에서 바로 적용 가능한 문제해결 방법을 담았어요. 제가 직접 겪은 일 중 실전에서 가장 도움이 될 만한 40가지 사례를 수록했어요.
- 작가 인터뷰 중에서

이제 막 시작했거나 성장단계에 접어든 작은 조직의 리더와 관리자들이 놓치기 쉬운 점에 착안해 팁을 주신다면요.
규모가 작을수록 주변에 믿고 맡길 만한 사람이 없다고 토로하는 대표님들이 많은데요. 진짜 뛰어난 조직은 평범한 사람을 채용하여 비범한 인재로 성장시키는 능력을 갖추고 있어요. 초기 단계에서는 리더가 모든 것을 직접 할 수밖에 없지만, 차츰 직원들에게 맡기고 그들이 성장하도록 해야 해요. 리더가 직접 해야 할 일과 직원들이 배워나가도록 맡겨야 하는 일, 그리고 그들을 지원하기 위해 해야 할 일을 잘 구분해야죠. 당장은 답답할 수 있겠지만, 어느 정도 범위 내에서 위임하고 믿고 기다려야 해요.
- 작가 인터뷰 중에서

마지막으로, 답을 내야 하는 모든 리더들에게 한 말씀해 주신다면.
오늘도 묵묵히 자신의 자리에서 고민하고 결단을 내리며 매일 정진하고 계신 모든 리더들께 존경의 말씀을 전합니다. 그동안 저에게 많은 가르침을 주신 수많은 리더분들께 진심으로 감사드립니다. 성함을 일일이 밝히지 못하는 점이 아쉽습니다. 부족한 제 책이 여러분의 어렵고 험난한 길에 함께 걸어가는 동반자가 될 수 있다면 더없는 영광일 것입니다.
- 작가 인터뷰 중에서