“가장 어렵고도 불쌍한 요즘 팀장들을 도와줄 10번의 기회” 리더십은 학습하는 것이 아니다, 경험하는 것이다! 팀장들이 마주하는 일상의 순간을 최고의 기회로 만드는 명쾌한 가이드! 처음 팀장이 되었던 순간을 기억하는가? 일단 연봉이 오르고 직함이 달라지고, 쾌적한 자리 배치로 즐겁다. 그러나 그 순간도 잠깐, 팀장이 된 후 맞는 월요일은 보통 월요일과는 다르다. 출근길이 왠지 무겁고, 힘이 들어간다. 평소에 입던 양복도 왠지 초라해 보인다며 아내의 꼬드김에 못 이겨 정장을 새로 맞췄지만, 생색을 내는 거 같아 후회스럽다. 사무실 문을 여는 순간 들려오는 “안녕하십니까? 팀장님!” 소리가 낯설고, 어색하다. 자리에 앉아서 무얼 해야 할지, 지난주까지 동료로 지내던 팀원들을 어떻게 대해야 할지 막막하다. 그렇다, 팀장이 되고 맡게 된 첫번째 고비다. 그러나 이 고비는 고비 축에 속하지도 못한다. 앞으로 차고 넘치는 고비들이 좀비 떼처럼 몰려올 것이다. 일단 팀장이 되면 ‘성과를 내지 못할까?’ 가 가장 큰 걱정이다. 다음으로는 ‘팀원들이 나를 싫어하면 어떻게 하지? 하는 고민이 뒤를 따른다. 하지만 기억해야 할 것은 팀장만 두려움을 느끼는 것이 아니라는 것이다. 팀원 역시 그들만의 두려움이 있다. ‘일을 잘 할까? 나를 인정해 줄까? 힘든 일을 맡기지 않을까?’ 등등. 앞으로 팀장은 이런 팀원들의 두려움을 촉각을 세워 읽어내고, 아쉬운 곳을 채우고, 가려운 곳을 긁어내야 한다. 따르고 싶은 리더가 될 것인가, 두 번 다시 보고 싶지 않은 리더가 될 것인가 과도한 열정을 버리고 팀원의 마음으로 침투하라 『팀장에게 주어진 10번의 기회』는 성과 관리, 팀 빌딩, 팀원 육성, 신임 팀장 그리고 시니어 팀원과 MZ 세대 팀원과의 다양한 상황별 리더십 경험을 제안하는 책이다. 팀장이라는 생애 첫 직책을 맡고 팀원들의 성과를 관리할 때, 기대보다 낮은 성과를 내는 ‘저성과자’를 관리할 때, 평소 늘 피면담자가 되었던 원온원을 처음 시작할 때, 성장 의지를 잃은 정년퇴직 예정의 선배 팀원을 관리할 때, 처음으로 면접관이 된 순간 등등. 수많은 난관과 고비가 파도처럼 밀려오는 상황에서 팀장은 어떻게 대처해야 할지에 대해, 1800시간이상 대기업과 스타트업 리더들을 코칭한 저자는 그간의 노하우를 조목조목 제시하며 고비를 절호의 기회로 전환한다. C.O.A.C.H 모델을 활용한 대화법, 팀장과 팀원의 관계설정의 새로운 정립, 팀원과의 원온원 비법과 사전 질문제시법, 면접관으로 참여시 적합한 질문법, 팀원을 공정하게 평가하기 위한 프로세스 등 몸소 체험한 팀장 경험에 더해 직접 만나 고충을 듣고 해결책을 제시했던 수많은 리더들의 이야기까지 현재 대한민국 팀장들이 현장에서 실시간으로 겪고 있는 어려운 상황을 빠짐 없이 훑어 본다. 누구든 처음 팀장이 되면 누구나 팀원에게 인정받고 싶다. 그중 가장 듣고 싶은 말은 이것일 테다. “새로운 팀장이 와서 팀의 성과도 올랐고, 팀원들의 의욕도 상승하였다” 이 말을 듣는 그날까지 팀장은 마음대로 되지 않는 리더십을 수족처럼 다스리기 위해 팀원보다 수십 배의 노력이 필요할 것이다. 그러나 걱정할 필요는 없다. 책을 읽으며 느긋이 메모만 열심히 하면 모든 것이 가능하다.

저자 : 백종화 대기업과 스타트업을 모두 경험하며 얻은 지식을 바탕으로 스타트업 자문과 대기업 CEO 대상의리더십, 조직문화 분야에 대한 코칭과 강의를 진행하는 HR 전문가다. 16년간 이랜드 그룹에서 근무하며 현장의 리더, 법인의 HR 책임자, 신입사원부터 경영자, 경영자 후보까지 핵심인재를 양성하는 인사팀장의 업무를 진행했다. 또한 부회장 비서실장으로 전략적 의사결정을 책임지며 대기업에서 다양하고 깊이 있는 경험을 쌓았다. 이후 MZ 세대로 구성된 다채로운 조직문화를 가진 스타트업 블랭크코퍼레이션에서 사람과 조직을 성장시키는 과업을 수행했다. 이를 바탕으로 현재는 그로플(Growple)의 CEO이자 리더십 코치로 활동하며, MZ 세대에 맞는 CEO와 팀장 리더십, 조직문화, 피드백에 대한 강의와 코칭을 하고 있다. ‘매일 성장하고 성공하자’는 기치 아래 SNS에 리더십과 관련된 생각과 경험을 날마다 기록하고, 매주 뉴스레터를 발행하며 성장하는 사람들과 소통하고 있다. 주요 저서는 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』, 『일하는 사람을 위한 MBTI』, 『원온원』, 『요즘 리더를 위한 인사이트』, 『나의 첫 커리어 브랜딩』, 『평가보다 피드백』 등이 있다.

프롤로그 _ 리더십은 학습하는 것이 아니라, 경험하는 것이다 1장. 생애 첫 팀장에게 찾아온 첫 번째 기회 팀장이 갖는 두 가지 두려움 가장 어렵고도 불쌍한 요즘 팀장 생애 첫 직책자가 되었습니다 2장. 성과관리에 찾아온 두 번째 기회 새로운 업무 목표 수립 시 불만이 생겼습니다 C.O.A.C.H 모델을 활용해 대화를 시도합니다 팀원에게 새로운 과업을 어떻게 지시해야 할까요 Z세대의 성장을 위한 성과관리는 어떻게 할까요 3장. 저성과자 관리로 얻은 세 번째 기회 저성과자 팀원에게 성과개선이 필요한 경우입니다 저성과자는 ‘일을 못 한다’는 오해가 있습니다 저성과자는 두 부류가 있습니다 저성과자 팀원은 핵심 3가지를 갖추어야 합니다 ‘의지와 태도’는 좋은데 저성과 상태입니다 저성과자인데 시키는 업무만 합니다 4장. 새로운 관계를 설정할 네 번째 기회 타 조직에서 새로 합류한 팀원을 코칭해야 합니다 팀장-팀원으로 관계설정을 새롭게 해야 합니다 팀원과의 원활한 관계설정을 위해 팀원 중심의 원온원을 합니다 5장. 팀원에게 기대하는 역량 차이로 얻게 된 다섯 번째 기회 직장인들에게 ‘역량’이란 무엇일까요 팀장과 팀원 간의 기대 역량 수준 차로 원온원이 버겁습니다 중간 피드백은 반드시 필요합니다 직무 역량 진단 후 스킬 갭을 줄이기 위한 원온원을 합니다 팀장보다 역량이 우수한 직원과의 원온원입니다 6장. 시니어 팀원과의 협업으로 얻은 여섯 번째 기회 면팀장이 된 팀원 성장 의지 없는 정년퇴직 예정인 선배 팀원과의 대화 7장 팀 내 학습 부족으로 인한 일곱 번째 기회 우리 팀은 공부하고 있습니까 팀의 긍정적인 학습 문화는 이렇게 만듭니다 시니어 팀원을 위한 학습 방법 8장 면접관이 된 팀장의 여덟 번째 기회 리더에게 주어진 가장 강력한 책임은 면접입니다 면접은 현재와 미래를 동시에 아우르는 인재의 장입니다 수많은 면접으로 인한 의사 결정 피로는 어떻게 해결할까요 면접관의 ‘겸손한 질문법’을 배워봅시다 겸손한 질문을 만드는 방법에는 3가지가 있습니다 면접관의 말과 행동은 회사를 대표하는 브랜딩이 됩니다 9장 팀원을 움직이게 만드는 아홉 번째 기회 비공식 리더를 적극적으로 양성하세요 고성과 문화가 나쁘다는 편견을 버리세요 고성과 문화에 필요한 행동은 이것입니다 일하는 방식은 자동이체가 되어야 합니다 10장 공정한 평가와 동기부여를 만드는 열 번째 기회 평가는 팀원의 성장과 성공을 돕는 코치가 되는 시간 공정한 평가를 만드는 3가지 방법 평가 기준을 지키고 있는가 성과 평가 피드백 면담의 3가지 프로세스 에필로그 _‘일상에서 보여주는 리더의 행동’이 리더십입니다

모든 팀장이 두려워하는 시간이 있습니다. 바로 처음 팀장이 되었던 순간이죠. 팀장이 되면 인정받았다는 생각에 즐거울까요? 연봉이 2배 이상 올라갈까요?
큰 권한보다 더 큰 책임이 주어지는 팀장, 그렇기에 팀장은 피할 수만 있다면 피하고 싶은 직책이 되어가고 있습니다. 그러다 보니 처음 팀장이 되었을 때 마냥 반갑지만은 않습니다. 먼저 두려움이 몰려오기 때문이죠. _17p

요즘 4, 50대 팀장들이 가장 어려워하는 부분이 Z세대 신입 직원들과의 대화입니다.
저는 요즘 업무와 관련해서 Z세대들을 자주 만납니다. 제가 만나 는 Z세대들은 ‘커리어에 대한 고민’을 많이 합니다.
이들과 대화를 시작할 때는 “요즘 데이터 정리하느라 정신없죠?”라면서 업무에 대한 관심을 표현해 주거나,
“최근에 차장님한테 들으니 정 사원이 데이터 분석을 잘한다고 하더라고요. 어떻게 하길래 그런 칭찬을 하는지 궁금했어요.”와 같이 팀원의 업무적인 부분에서 ‘인정과 칭찬’으로 시작하는 것이 말문을 여는 데 도움이 됩니다. _67p

저성과자들을 코칭하는 것은 정말 막막한 일입니다. 특히 잘하려는 의지가 부족한 팀원에 대해서는 더욱 그렇죠.
그래서 팀장이 저 성과자를 코칭할 때 절대 하지 말아야 할 부분이 바로 ‘낮은 수준의 목표를 설정하는 것’입니다.
낮은 수준의 목표는 달성하기가 쉽습니다. 그래서 연말이 되면 ‘나는 해야 할 일을 다 했어. 그러니 좋은 평가를 받아야 해.’라고 생각하는 경우가 자주 있을 수밖에 없습니다.
실제 데이터상으로도 목표를 초과해서 달성한 것이 존재하기 때문입니다. _98p

회사에서 강조하는 ‘역량’이란 무엇일까요? ‘역량’은 직무의 질적 성과나 목표를 달성해 낼 수 있는 조직 구성원의 능력과 요구되는 지식, 기술, 태도의 총체를 의미합니다.
간단하게 말한다면 ‘우리 회사와 팀 내 고성과자의 행동 특징’ 또는 ‘고성과자들이 자주 활용하는 지식, 기술, 태도’라고 표현할 수 있죠.
그래서 마케팅 부서와 영업부의 역량이 다를 수밖에 없고, 같은 영업부라 하더라도 목표에 따라 필요로 하는 역량이 다를 수 있습니다. _127p

지금은 팀장이 모르는 것이 더 많은 시대입니다. 이러한 모습을 ‘지식 역전 현상’이라고 합니다.
선배나 리더보다 후배 직원들이 더 새롭고 어려운 지식과 기술을 가지고 있는 상황이죠. 과거에는 선배에게 지식을 내려받았지만, 지금은 팀원들이 선배 외에 지식을 배울 수 있는 루트가 많아졌습니다.
팀장이 게을러서가 아니라 기술이 너무 빠르게 생성되고 공유되는 시대이기 때문입니다.
과거의 리더십으로 문제를 해결하려는 팀장이 헤쳐나가기 어려워하는 것은 당연한 일입니다. 대신 우리 팀장들은 시대에 맞는 새로운 리더십 행동을 찾아야 합니다. _151P

그렇다면 어떻게 자발적인 사내 학습 조직을 싹 틔울 수 있을까요?
사내 학습 조직은 ‘성장’이라는 키워드에 맞는 사람들이 모여 있는 곳입니다.
또 조직의 성장과 개인의 성장을 얼라인 하는 사람들이 모이는 곳이기도 하죠.
그런데 이런 학습 조직을 초기에 운영할 때 두 가지 딜레마를 경험하게 되는데 이것을 극복하는 것이 매우 중요합니다. _187P

많은 분이 면접을 ‘채용을 위한 단계’로만 인식합니다.
이럴 경우 문제는 내 앞에 있는 면접자에 대한 존중이 부족해집니다.
면접자를 ‘평가 받는 사람’으로 인식하기 때문입니다. 또한 면접관으로 참여하는 리더나 구성원들은 자신의 시간을 할애해서 면접을 본다고 착각하기도 합니다.
자신의 일도 아닌데 희생한다고 생각하죠. 이런 마음이 어떤 태도를 만들어 낼지는 뻔합니다. 그런데 저는 면접을 서로에게 성장의 기회가 되는 ‘쌍방향의 의미 있는 대화’라고 말하고 싶습니다. _204p

평가는 리더의 권한이자 회사의 제도입니다. 권한과 제도는 완벽할 수 없지만, 그 안에서 가장 좋은 결정을 할 뿐입니다. 그 권한과 제도를 팀원이 바꿀 수는 없습니다.
단지 조금 더 공정하게 평가할 수 있도록 리더와 회사에 정보를 공유해 줄 뿐입니다.
평가 면담을 할 때 팀원의 동의를 구하거나 납득시키기보다 어떤 기준에서 평가한 것인지, 리더와 회사가 기대하는 것은 무엇인지를 전달하는 것에 초점을 맞추시면 어떨까요?
그래야 다음 목표가 달라지지 않을까요? _259p

‘팀장 진급’을 두려워하는 예비 팀장들을 위한 고비가 되는 일상의 순간들을 헤쳐갈 핵심 실천서 조직에서 ‘내달 팀장 선발’이 있을 예정이라고 하면 그 순간 몇몇은 ‘팀장 포비아’가 생긴다. 리더십 역할에 대한 부담과 책임이 증가하는 반면, 권한과 혜택은 감소하는 경향 때문이다. 팀장은 위와 아래를 두루 포섭하고 있는 ‘중간관리자’다. 이 중간관리자는 조직의 허리에 비유되며 현장에서 구성원 업무 몰입의 70%를 좌우하고, 팀원들의 성과와 인재 포섭에도 무척 큰 영향을 미친다. 누군가는 ‘리더는 성과만 내면 되는 것 아니냐’고 반문한다. 하지만 저자는 팀장이 성과를 잘 내고, 인정받는 것 외에도 성과로 판단하기 어려운 과업을 하고 있다고 말한다. 팀의 성과는 낮지만 구성원들이 성장할 수 있도록 돕는 팀장, 협업을 잘 이끌어내는 팀장, 동료와 상사에게 인사이트를 주는 팀장 등등 다양한 역할이 있는 것이다. 이중 누가 더 탁월한 팀장일지는 알 수 없다. 리더십에 정답이 있는 것도 아니고, 오답 노트가 있는 것도 아니기 때문이다. 어떻게 하면 좋은 팀장으로 인정받게 되는지 정답을 알 수 없는 것이 리더십이기에 많은 팀장들이 두려움을 마주할 수밖에 없다. 일상에서 보여주는 실천의 리더십, 한마디의 말보다 닮고 싶은 행동으로 영향력을 과시하라 『팀장에게 주어진 10번의 기회』는 중간관리자인 팀장이 자신의 자리에서 자부심을 가지고 성공적인 역할을 수행해내도록 돕는 지침서다. 더불어 한배에 탄 팀원들이 선장 격인 팀장의 지휘에 따라 목적지를 향해 순항하는 것을 목표로 삼는다. 저자는 ‘가장 어려운 자리가 가장 중요한 자리’라는 생각으로, 현재 대한민국 팀장들이 얼마나 거칠고 험한 자리에서 거대한 파고를 넘어 ‘성과창출’이라는 섬을 향해 노를 저어가는지 충분한 위로를 보내며 집필했다. 저자는 말한다. ‘팀장이 모든 것을 알 필요도 없고, 주도적일 필요도 없다’고 말이다. 주변에는 일명 ‘슈퍼맨 증후군’에 휩싸여 모든 것을 적재적소에 배치하고 그들의 불만을 주워담아, 모든 해결책을 제시해야만그나마 ‘팀장’이라는 역할에 부합하는 능력을 갖췄다고 보는 이들이 있다. 그러나 중요한 것은 ‘리더’는 스스로 성과를 내는 사람이 아니라 ‘다른 사람을 통해 성과를 만들어 내는 사람’이라는 것이다. 즉, 팀의 목표 달성을 위해 적재적소의 인재를 찾아 그에게 알맞은 업무를 맡겨서 그 일을 성공하도록 만드는 게 리더이다. 팀장은 팀원들에게 영향력을 행사할 수 있는 권한이 주어진다. ‘그 권한을 어떻게 사용할 것인가? 그 영향력을 어떤 행동으로 보여줄 것인가?’와 같은 질문에 대한 대답과 행동을 해야 하는 것이 바로 팀장의 리더십이다. 한 권의 책으로 리더의 일상을 바꿀 수는 없다. 또한 아무리 강력한 강의도 단시간의 리더십을 만들어 낼 수는 없다. 팀장은 일상에서 주는 실천의 언어로 팀원들에게 영향력을 행사해야 한다. 암묵적인 표정과 넌지시 건네는 대화를 통해 오랜 시간 끓여둔 진한 곰탕 같은 묵직한 리더십으로 팀원의 입맛에 기가 막히게 맞춰야 한다. 그러기 위해 오늘도 팀장은 두툼한 다이어리를 뒤적이며 팀원의 심기를 읽어 나간다.