최고의 팀은 어떻게 만들어지는가

책소개

성과를 내는 심플한 원칙 “세상의 모든 리더가 놓치고 있는 기업의 비밀” 모든 리더가 부러워할 만한 최고의 팀을 갖기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 직원들의 재량권과 자율권을 보장하는 임파워먼트, 혼자 머리를 쥐어짜는 것보다 동료나 고객과 소통하는 팀워크, 모험과 다양성 추구를 권장하며 실패를 두려워하지 않는 ‘실패할 수 있는 권리’, 고객에게 감동을 주기 위해서 먼저 직원을 감동시켜야 한다는 ‘직원 행복 경영’ 등 직원과 고객을 만족시키는 경영 철학은 기업의 성장을 이끌어낼 수 있다. 그것이 바로 최고의 리더가 갖추어야 할 조건이다. 『최고의 팀은 어떻게 만들어지는가』는 세계적 기업 10곳의 리더들이 최고의 팀을 만들기 위해 기업 문화를 어떻게 일구었는지 살펴본다. 이들은 건강한 조직문화를 기반으로 최고의 팀을 만들었다. “직원들이 자유롭게 아이디어를 제안할 수 없다고 생각하는 조직은 실패하게 마련이다.”(픽사, 에드 캣멀) “직원이 행복하지 않은데, 어떻게 직원이 고객을 행복하게 할 수 있을까?”(사우스웨스트항공, 허브 캘러허) “우리가 직원들에게 무엇을 투자했든, 더 많은 보상을 받을 수 있다.”(웨그먼스, 로버트 웨그먼) “직원들이 혁신적으로 일하고 복잡한 행정 절차를 고민 안 하는 회사가 되었으면 한다.”(고어 앤드 어소시에이츠, 빌 고어) “충성스런 직원이 있어야 충성스런 고객이 있고, 그래야 시장에서 살아남을 수 있다.”(페덱스, 프레드 스미스) “헛스윙을 두려워한다면 결코 홈런을 칠 수 없다. 실패를 두려워하는 조직은 앞으로 나갈 수 없다.”(아이디오, 데이비드 켈리) “회사가 직원을 만족시키면 직원은 좋은 제품을 개발해 외부 소비자를 만족시킨다.”(SAS, 제임스 굿나잇) “사업이 성장을 계속하게 되면 직원이 자발성을 충분히 발휘할 수 있도록 권한을 위임하고 격려해야 한다.”(3M, 윌리엄 맥나이트) “직원들을 행복하게 해주니 고객들을 무한 감동시킨 서비스의 전설들이 저절로 탄생했다.”(자포스, 토니 셰이) “사장의 일이라는 건 직원을 행복하게 해서 ‘이 회사를 위해 열심히 하자’고 마음먹게 하는 ‘당근’을 주는 일이야.”(미라이공업, 야마다 아키오) “주인의식을 가져라.” “업무를 내 일처럼 해라.” 기업의 리더들이 직원들에게 항상 강조하는 말이다. 리더로서는 아주 당연한 말이지만 지금과 같은 직장 문화 속에서 그게 가능할까? 직장을 고통의 근원으로 간주할 만큼 직장에 대한 혐오가 만연한 상황에서 주인의식을 갖고 모든 업무를 내 일처럼 하는 직원을 찾기란 어렵다. 신명 나게 일할 수 있는 환경을 조성해 주어야만 직원들의 애사심도 커져 생존은 물론 지속가능한 경영을 할 수 있다. 모든 경영인이 부러워할 만한 최고의 팀을 갖기 위해서는 직원이 행복하고 건강한 조직문화 구축이 선행되어야 한다.

저자소개

저자 : 김환표 대학에서 신문방송학을 공부했다. 커뮤니케이션 행위와 대중문화, IT문화에 관심이 많은 저술가다. 저서로 한국 드라마의 역사를 다룬 『드라마, 한국을 말하다』(문화체육관광부 우수교양도서), 우리의 일상에 큰 영향을 끼친 IT 인물 15명을 다룬 『우리의 일상을 지배하는 IT 거인들』, 최고경영자의 삶과 철학과 비전을 살펴본 『부와 혁신의 설계자들』 등이 있다. 편저로 『트렌드 지식사전』(전6권), 공저로 『사람은 꽃보다 아름다운가』, 『미래를 파는 디지털 상인들』 등이 있다. 포털사이트 『다음』의 ‘다음백과’에 ‘글로벌 기업 스토리’라는 제목으로 구글, 페이스북, 유튜브 등 50여 개의 기업에 대한 글을 연재했다.

책속으로

캣멀은 기업을 기차에 비유하며 직원의 행복이 왜 필요한지를 설명한다. 캣멀은 많은 사람은 기관사가 기업의 미래를 창조할 권력을 가진 사람이라고 생각하지만 이런 생각은 착각일 뿐이라고 강조한다. 기차의 진로를 결정하는 것은 기관사가 아니라 바로 선로를 놓는 사람이라는 것이다. 그러니까 기업의 미래를 창조하는 가장 큰 힘을 가진 사람은 CEO가 아니라 직원이라는 게 캣멀의 주장이다. 캣멀이 “직원은 건전지처럼 쓰고 버리는 부품이 아니다”라고 말하는 이유도 여기에 있다. 「픽사: 직원은 건전지처럼 쓰고 버리는 부품이 아니다」(본문 38쪽)

직원 존중에 대한 그의 철학은 사업 초기 직원들의 헌신성에서 비롯된 것이기도 하지만 어머니의 가르침에서 영향을 받은 것이기도 했다. 그의 어머니는 허브에게 “무슨 일을 하든 돈을 추구하지 마라”면서 “그보다 상대방의 마음을 잡을 수 있도록 노력”하라고 가르쳤다. 허브는 이렇게 말한다. “‘지위나 직함은 사람을 판단하는 근거가 될 수 없다’는 어머님의 말씀이 평생의 가르침이 되었고, 직원을 고객처럼 여기는 사우스웨스트 정신의 기본이 되었다.” 「사우스웨스트항공: 직원을 고객처럼 대우하라」(본문 55쪽)

웨그먼스가 미국 소비자들에게 사랑받는 결정적인 이유는 다른 데에 있다. 그건 바로 웨그먼스에 가면 귀빈 대접을 받는 것처럼 느껴지는 종업원들이 제공하는 최상의 서비스다. 아이러니한 사실은 웨그먼스가 가장 소중하게 생각하는 고객은 소비자가 아니라 내부 직원이라는 점이다. 오늘날 웨그먼스의 본사에 걸려 있는 다음과 같은 문구는 웨그먼스의 경영 철학과 기업 문화를 압축적으로 웅변해준다. “직원이 먼저, 고객은 그다음이다.” 「웨그먼스: 직원이 먼저, 고객은 그다음이다」(본문 67~68쪽)

빌은 사람에겐 누구나 자아실현 욕구가 있다는 것을 확신한 사람이자 동시에 사업가 정신이 충만한 사람이었다. 빌은 자아실현의 욕구와 이윤 추구를 동전의 양면으로 생각한 기업가였다. 그러니까 빌은 기업의 성공과 번영을 일구기 위해선 창의성이 싹틀 수 있도록 조직 구성원의 자아실현 욕구를 보장해야 한다고 생각했으며, 이를 위해 자유로운 업무 환경과 수평적인 조직문화를 핵심으로 한 고어만의 독특한 생태계를 구축한 것이다. 「고어 앤드 어소시에이츠: 재미있게 일하면서 돈을 벌자」(본문 108쪽)

페덱스 직원들의 높은 애사심의 배경엔 여러 이유가 있겠지만, 스미스가 추구하고 있는 이른바 ‘직원 제일주의(People are first)’ 경영 철학이 그 밑바탕에 깔려 있다고 할 수 있겠다. “직원 다음에는 서비스를, 그다음으로는 수익을 추구”하는 게 스미스가 구현하고자 하는 직원 제일주의의 고갱이다. 스미스는 다음과 같이 말했다. “충성스런 직원이 있어야 충성스런 고객이 있고, 그래야 시장에서 살아남을 수 있다. 직원들의 충성심이 사라지면 기업의 몰락은 단지 시간문제일 뿐이다.” 「페덱스: 직원 다음에 수익을 추구하다」(본문 113쪽)

데이비드는 자신의 역할에 대해 한쪽에는 하트, 한쪽에는 달러 표시가 있는 시소 그림을 통해 설명했다. 여기서 하트는 인간성을 상징하는 것이자 행복과 정서적 웰빙을 나타내는 것이며, 달러 표시는 경제적 수입이나 성공을 유지시켜주는 비즈니스적 결정을 의미한다. 돈보다는 가치에 의미를 두었다지만 자기 뜻대로 되지는 않는 게 세상일이다 보니 데이비드 역시 때로는 수익을 내기 위해서 아이디오의 직원들이 내켜 하지 않는 프로젝트를 부과해야 할 때가 있었다. 「아이디오: 돈보다 기업의 문화가 중요하다」(본문 154~155쪽)

굿나잇은 SAS를 창업하면서 두 가지 목표를 세웠다. 하나는 직원들이 주인의식을 갖고 자유롭게 일할 수 있는 직장을 만들겠다는 것이었고, 하나는 소비자가 원하는 소프트웨어를 만들겠다는 것이었다. 물론 두 가지 목표는 서로 연결되어 있는 것이었다. 기업 경쟁력의 원천이라 할 직원을 정당하고 평등하게 대우해주면 직원들은 그만한 대가를 회사에 돌려주며, 직원과 회사의 연결고리를 튼튼히 하면 ‘고객 만족’도 자연스럽게 따라온다는 게 굿나잇의 생각이었다. 「SAS: 직원을 만족시켜라」(본문 163쪽)

맥나이트 원칙은 직원의 창의성과 자율성 보장, 권한 위임을 핵심으로 하고 있다. 그러니까 사람은 모두가 자기 원하는 방식대로 일하고 싶어 하는 마음을 가지고 있으며, 그것을 보장해주어야만 좋은 결과가 나올 수 있기에 매니저는 큰 범위만 정해놓고 그 안에서 직원들이 자기 방식대로 일할 수 있도록 해주어야 한다는 게 맥나이트의 생각이었다.……자율성을 보장하기 위해선 직원의 실수를 용인하고 책임을 묻지 않는 문화를 만들어야 한다고 생각했기 때문일까? 맥나이트는 직원들에겐 새로운 아이디어를 실행에 옮기는 왕성한 모험 정신을, 경영자에겐 ‘포용력과 인내심’을 강조했다. 「3M: 직원에게 권한을 위임하고 직원을 격려하라」(본문 192쪽)

흥미로운 사실은 이렇게 고객 만족을 강조하지만 자포스는 고객이 행복하기 위해선 직원이 먼저 행복해야 한다는 철학을 가지고 있는 회사라는 점이다. 물론 이런 철학은 CEO 셰이의 행복론에서 비롯되었다. 고객을 행복하게 만들어주면 깊은 신뢰 관계를 형성할 수 있어 그 고객은 단골이 되기 때문에 결과적으로 회사에 도움이 되는데, 그러기 위해선 먼저 직원이 행복해야 한다는 게 셰이의 행복론이다. 소비자가 외부 고객이라면 직원은 내부 고객이라는 게 셰이의 생각이라고나 할까? 그러니까 자포스가 강조하는 ‘고객 행복 경영’의 바탕엔 ‘직원 행복 경영’이 있는 것이다. 「자포스: 직원과 고객을 행복하게 만들자」(본문 207쪽)

야마다는 왜 이렇게까지 강조하면서 직원 중심 경영을 펼친 것일까? 회사 역시 사람들이 모인 하나의 집단인 이상 경영의 가장 근본 요소는 ‘직원들의 사기 진작’에 있다고 본 데 따른 것이다. 즉, 직원들을 감동시키면 회사는 자연스럽게 성장할 수 있을 것이라는 생각에서 야마다는 직원을 중심에 둔 경영을 구현해온 것이다. 이런 이유 때문일까? 미라이공업은 ‘직원들의 사기 진작’이 자사의 가장 중요한 전략이라는 것을 강조하는 데 적극적이다. 「미라이공업: 기업은 직원을 위해 존재한다」(본문 232쪽)

출판사 서평

직원을 고객처럼 대우하라 1994년 10월 16일 사우스웨스트항공 직원들이 ‘회장에 대한 감사의 편지’라는 제목으로 미국의 『USA투데이』에 전면광고를 실었다. 이 광고를 싣기 위해 1만 6,000명의 직원들은 6만 달러의 광고비를 부담했다. 직원들은 왜 주머니를 털어가면서까지 회사의 창립자이자 회장인 허브 켈러허에게 감사의 편지를 쓴 것일까? ‘보스가 아닌 친구가 되어준’이라는 말이 시사하듯이 직원 중심의 경영을 통해 허브가 사우스웨스트항공을 ‘일할 맛이 나는’ 직장으로 만들어주었기 때문이다. 허브 켈러허는 ‘재미있는 일터’를 만들기 위해 3가지 경영 철학을 실천했다. 첫째, 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이다. 즐겨야 한다. 둘째, 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각해 억지로 해서는 안 된다. 셋째, 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다. 픽사의 에드 캣멀은 직원들에게 ‘영적 리더’로 추앙받는다. 캣멀은 직원들이 자유를 만끽하고 즐기면서 일할 수 있는 환경 구축에 적잖은 공을 들였다. 장시간 노동이 생산성을 늘리기보다는 오히려 창의력을 방해한다고 보고 노동 시간에 한계를 두었다. 직원들이 적절한 휴식 시간을 확보할 수 있도록 적극적으로 장려하고 있음은 두말할 나위 없다. 또 자유롭고 다양한 개성을 지향하는 기업 문화를 구축하고자 직원들이 개인 사무실이나 칸막이, 책상, 작업 영역 등을 꾸밀 때 자신의 열정과 개성을 거침없이 표현하도록 적극 권장했다. 직원들의 다양한 아이디어를 수렴하기 위한 방편으로 ‘노트 데이’라는 제도도 시행하는데, 직원들이 창의성을 표출할 수 있는 환경을 조성해 조직에 활력을 불어넣기 위해 실시하는 제도다. SAS의 창업자이자 회장인 제임스 굿나잇은 자신의 경영 철학을 “행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다”라고 재치 있게 표현했다. 그는 자신의 임무는 회사를 위해 일하는 사람들을 책임지는 것이자 직원들이 창의력을 키우고 혁신적으로 일할 수 있도록 힘을 실어주는 데에 있다고 말한다. 그는 회사 규모가 거대해야만 사내 복지가 가능하다는 생각은 편견이라고 강조한다. 그는 “매출이 작은 소기업이라도 사내 복지는 충분히 적용할 수 있다”고 말한다. 또한 직원들의 일상적인 걱정거리와 행정 업무 등을 최소화하는 환경을 만들려는 데서부터 사내 복지 시스템을 출발해보라고 조언한다. 그는 “직원을 대우하면 직원은 회사에 기여한다. 사람을 잘 대접하는 것이 옳은 일이며 이득도 된다”는 경영 철학이 결코 틀리지 않았음을 보여주고 있다. 직원이 매출보다 중요하다 미국인이 가장 좋아하는 식료품 소매업체인 웨그먼스의 경영 철학과 기업 문화를 일군 로버트 웨그먼은 ‘웨그먼스를 빠르게 성장하지는 않지만 가장 좋은 슈퍼마켓 체인이자 일하기 좋은 직장’으로 만드는 것을 목표로 정했다. 매장 규모로만 따져보았을 때 유통 공룡 월마트에 비하면 초라한 편이지만, 1평방미터당 매출은 14달러로 업계 평균 9.39달러보다 훨씬 높다. 식품을 매개로 매장을 매력적인 놀이터로 만들어 고객들이 지루함을 느끼지 못하도록 ‘매장의 엔터테인먼트화’를 추구한 것도 미국인들이 웨그먼스에 중독된 이유이기도 하다. 로버트 웨그먼의 아들인 대니 웨그먼도 직원 중심 경영은 이윤 창출을 위한 수단이라는 점을 강조한다. 그래서 높은 임금 등 직원들에 대한 좋은 처우가 고객에 대한 서비스를 높여 결국 매출 증가와 이익의 증가 등 기업의 생산성 향상에 도움을 가져온다는 ‘웨그먼스 효과’라는 용어가 만들어졌다. 페덱스의 프레드 스미스가 100퍼센트 고객 만족을 지향한 것은 화물 배달을 단순한 물류 유통 사업이 아니라 고객에게 마음의 평화를 주는 사업으로 보았기 때문이다. 오늘날 미국인들뿐만 아니라 세계인들은 ‘페덱스했다’라는 말을 물건을 특급으로 빨리 보낸다는 뜻의 동사로 사용하고 있다. 그것은 서비스 품질을 높여 100퍼센트 고객 만족을 이루겠다는 고객 지상주의 전략 덕분이었다. 그럼에도 페덱스에는 애사심이 넘치는 직원들이 가득하다. 절대적인 고객 만족을 강조하면서도 고객 만족의 전제 조건으로 직원 만족, 즉 ‘직원 제일주의’를 강조하기 때문이다. 그는 사람(People), 서비스(Service), 수익(Profit)의 머리글자를 딴 ‘PSP 철학’을 실천하는데, ‘직원(people)이 회사 생활에 만족하면 고객을 대하는 서비스(service)가 좋아지고 그로 인해 더 많은 이윤(profit)을 창출할 수 있다’는 의미를 담고 있다. 아이디오는 미디어와 경영학계에서 ‘이노베이션이라면 아이디오’라는 명성을 얻을 만큼 독보적인 산업디자인 회사다. 아이디오를 창업자한 데이비드 켈리는 “개인의 창의성을 무시한 채 하루 10시간씩 일하는 조직에서 평생 일할 수는 없다”는 문제의식을 갖고 창업 초창기부터 창의성 구현을 위해 직원들에게 영감을 제공하고 이들이 최선을 다할 수 있는 노동 환경을 구축하는 데에 매진했다. 그가 말하는 ‘창조적 자신감’은 “자신에게 세상을 변화시킬 능력이 있음을 믿는 일에 관한 것”이자 “시작한 일을 완수할 수 있다는 확신”이다. 그는 협업과 다양성이 성공의 비결이라고 말한다. 아이디오는 이런 내용을 사내 소식지에도 실어 전 직원에게 1부씩 배포하는데, 가장 많이 등장하는 문구는 “협동하세요. 동료를 성공시키세요. 다른 사람을 돕기 위해 애쓰는 것이 성공의 비결이랍니다”다. 직원에게 권한을 위임하라 자포스의 토니 셰이는 자포스는 ‘신발을 판매하는 회사’가 아니라 ‘고객과의 감정적 유대감’을 형성해 고객들에게 ‘경이로운 경험을 선사’하겠다는 목표를 세웠다. 무엇보다도 그는 콜센터 직원들에게 막대한 임파워먼트를 시행해 직원들이 상담을 하면서 자신의 개성을 마음껏 발휘하도록 했다. 자포스에는 콜센터를 ‘고객 충성팀’이라고 부르는데, 고객 충성팀 직원에게는 고객 응대 시 준수해야 할 매뉴얼이 없으며 모든 것을 자신이 판단해 진행할 권한이 있다. 자포스는 직원들이 임파워먼트를 활용해 개인의 경력을 효과적으로 관리할 수 있도록 적극 배려한다. 직원들이 자신의 적성과 가장 잘 맞는 업무를 찾을 수 있도록 사내의 부서를 자유롭게 이동할 수 있는 제도를 갖추고 있다는 게 이를 시사해준다. 그렇게 해서 자포스는 임파워먼트의 대명사로까지 통할 만큼 개인의 자율성을 중시하는 회사로 유명한 기업이 되었다. 3M의 윌리엄 맥나이트는 1943년 ‘맥나이트 원칙’이라는 경영 철학을 공식적으로 발표했다. 아이디어는 수많은 실패 속에서 혁신의 싹이 트는 것을 알게 되었고, “직원의 창의를 바탕으로 한 기술 개발”이라는 독특한 혁신 문화를 낳는 기반이 되도록 만들었다. 직원들의 실수가 혁신 생태계의 핵심 요소라고 간주한 그는 아이디어 단계의 ‘연약한 아이디어를 죽이지 마라’고 강조했다. 이런 점에서 보자면 그의 경영 철학을 일러 실수 장려의 철학이라고 부를 수도 있다. 또 15퍼센트 법칙을 시행하는데, 직원은 누구나 근무 시간의 15퍼센트 시간 중에는 아이디어를 찾기 위해 회사 내 어디든지 찾아갈 수 있다. 지금 하고 있는 일은 ‘아무런 의미가 없는 일’이 아니라 ‘지적인 도전이자 혁신적인 일’이라고 강조하는 것이다. 15퍼센트 법칙의 고갱이는 역시 직원의 자율성이다. 고어 앤드 어소시에이츠의 월버트 고어는 직원들 간의 상호 존중과 원활한 커뮤니케이션을 강조한다. 그는 직급과 직함과 상하 관계를 없애고 매일매일 대화와 에너지와 헌신이 흐르는 조직이 될 수 있는 ‘격자 조직’을 만들었다. 창살 조직이라고도 불리는 격자 조직은 사다리 모양의 수직적 조직이 아니라 직원들이 격차처럼 수평적으로 연결되는 조직을 일컫는 말이다. 고용주와 종업원이라는 상하 관계가 아니라 동등한 수평 관계로 연결된 ‘완전 수평형 매트릭스 조직’이 그가 구상한 조직이다. 또한 태스크포스팀 형식으로 업무를 진행하는데, 좋은 아이디어를 떠올린 동료가 제안하고 이에 동조하는 동료들이 있으면 팀이 꾸려지는 식이다. 목표를 달성하면 팀은 자연스럽게 해체되고 팀원은 자기가 필요한 다른 팀에 가서 일을 한다.

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