MZ세대에게 공감받는 새로운 리더십의 모든 것. 경영학 박사이자 경영 평론가이며, GGL리더십그룹과 아방그로의 대표 정인호가 MZ세대에게 공감받는 새로운 리더십의 모든 것을 담아 《리더 포비아》를 썼다. 컨설턴트, 칼럼니스트, 작가로서 다방면에서 활약하며 날카로운 통찰과 시대를 꿰뚫는 인사이트로 많은 이들에게 지적 자극을 전해온 경험을 바탕으로 요즘 세대는 왜 리더를 두려워하는지에 대한 진단과 대책을 제시한다. 이 책을 통해 기대감을 낮추는 겸손함, 한 사람 한 사람을 진심으로 대하는 일관성, 그리고 오늘의 작은 노력이 내일의 도약을 만든다는 믿음을 키워 요즘 세대와 새로운 리더십으로 동반 향상을 꿈꾸어보자.

저자 : 정인호 경영학 박사이자 경영 평론가이며, GGL리더십그룹과 아방그로의 대표를 맡고 있다. 컨설턴트, 칼럼니스트, 작가로서 다방면에서 활약하며 날카로운 통찰과 시대를 꿰뚫는 인사이트로 많은 이들에게 지적 자극을 전해오고 있다. 국내외 기업을 대상으로 3,000회가 넘는 강연을 진행하며 실전과 이론을 아우르는 전달력으로 정평이 나 있다. 그의 강연은 단순한 전달이 아닌 ‘지식의 공연’이라 불릴 만큼 몰입감과 울림을 자아내며, 리더의 마음을 깨우고 조직을 움직이는 동력으로 평가받고 있다. 또한 벤처기업 사외이사와 스타트업 전문 멘토로 활동하며, 기업의 성장과 혁신을 이끄는 든든한 조력자로 활동하고 있다. 그는 공공의 선을 실천하는 삶을 지향하며, 10년 넘게 사회적 재능기부 프로젝트인 〈정인호의 강토꼴〉을 운영하고 있다. 또 한 유튜브 채널 〈아방그로〉를 통해 경영, 리더십, 협상, 예술, 행동심리학 등 다양한 분야의 지식과 인사이트를 대중과 꾸준히 나누고 있다. 대표 저서로는 《DE&I 성공 전략》, 《10대라면 반드시 알아야 할 하버드대학 세계 고전》, 《부자의 서재에는 반드시 심리학 책이 놓여 있다》, 《다시 쓰는 경영학》, 《언택트 심리학》, 《갑을 이기는 을의 협상법》, 《소크라테스와 협상하라》, 《당신도 몰랐던 행동 심리학》, 《화가의 통찰법》, 《아티스트 인사이트》, 《가까운 날들의 사회학》, 《호모 에고이스트》, 《협상의 심리학》, 《HRD 컨설팅 인사이트》, 《다음은 없다》 등 다수가 있다.

Prologue 1. 요즘 세대는 왜 리더가 두려운가? ‘리더는 희생양’이라는 공식 리더라는 책임감의 무게 | 리더 포비아의 태동 | 착한 리더는 더 위험하다? | ‘리더 = 희생양’에서 ‘리더 = 기피대상’으로 | 조직은 리더를 만들기도 하지만, 때로는 잡아먹는다! 불안한 시대, 리더는 리스크다 불안을 더욱 부추기는 엄혹한 현실들 | 준비 과잉으로 몸부림치는 Z세대 | 디지털 세대인 Z세대의 임포스터 신드롬 | 인생 고통 총량의 법칙 | 리더십의 핵심적인 기반, 자기효능감 | 나도 잘해보고 싶다고! 리더 포비아와 경쟁의 덫 능력주의의 순기능과 역기능 | 커리어에 대한 인식차가 리더 포비아를 만든다 | 꿈과 현실 사이의 균열 | 명화 속에 담긴 불평등의 은유 | 소속감이 실종된 조직 | 경쟁의 끝자락에서 | 능력주의에서 벗어나 연대로 인간다움을 지키자 편집증적 양육의 시대 사랑이라는 이름의 감금 | 자유를 빼앗긴 아이들 | 고통 없이 기를 수 없는 회복탄력성 | 재능계발중심 양육과 자연 성장형 VS 과잉보호와 정서적 방임 요즘 세대는 왜 경쟁을 싫어할까? 경쟁이 싫은 세대, 평등을 꿈꾼다? | 횡렬주의의 부상 | 성과에 대한 보상이 집단의 균형을 깨뜨린다? 2. 리더를 두려워하는 시대, 리더가 될 수 없는 시대 주목은 곧 표적이다 협력보다 부담으로 각인된 팀 프로젝트 | 튀면 다친다 | 익명 보장이 참여를 유도한다 | 칭찬은 고래를 숨게 한다? ‘좋아요’ 없인 리더도 설 수 없는 세상 자기 이미지 관리에 질리다 | 소셜 미디어가 만든 거울의 감옥 | 업무와 행동을 넘어 이미지와 감정 리스크까지 감당하는 리더 | 진짜 나 VS 보정된 나 나는 어디에도 속하지 않지만, 동시에 모든 곳에 속한다 기성세대와 요즘 세대의 정체성 차이 | 방식과 기준이 달라졌을 뿐 | 느슨하지만 유의미한 연결의 시대 | 조직에 더 깊이 소속되고 싶어 리더를 거부한다 | 역동적인 연결이 가능한 조립식 소속감 | 소속의 방식을 스스로 정하고 싶은 요즘 세대 수틀리면 냅다 빠꾸 개인주의 시작이자 한계를 보여준 X세대 | 여전히 집단 속의 개인인 밀레니얼세대 | 개인 맞춤형 경험을 요구하는 Z세대 | 군중 속 개인에서, 개인 속 군중으로 이건 나도 처음 해보는 일인데요 리더십이 언제, 어떻게 작동하는가? | 시간 부족은 리더의 판단력을 약화시킨다 | 리더십의 실패는 시스템의 실패다 | 디지털 기술로 가속화된 시간 감각의 붕괴와 리더십의 위기 | 시간이 곧 리더십이다 | 성과가 낮은 구성원에 더 많은 시간을 쓰는 역설 | 시간을 효율적으로 쓰기 위한 시간관리 매트릭스 다시 주목받는 Me세대 더 정교하게 일상화된 형태로 재등장한 미세대 | 나를 중심으로 세상을 해석하는 미이즘 | 현실적인 과제가 된 ‘나는 누구인가’ | 실용세대와 리더 포비아 | 리더 포비아는 책임회피가 아니다 3. 변화하는 리더십, 흔들리는 가치 굳이 이기고 싶지 않아요 다수의 인정보다는 마음 맞는 소수의 공감이 중요한 세대 | 워라벨이 중요한 Z세대 | 세계적인 물리학자의 요즘 세대 공략법 | 불확실성에 대한 학습된 무력감 | 불확실한 세상의 생존 방식, 잡 크래프팅 좋은 사람 콤플렉스 카리스마보다는 공감이 요구되는 리더 | 좋은 사람과 좋은 리더는 다르다 | 좋은 사람 콤플렉스를 극복하는 법, 자기 긍정감 | 자신의 부족함에 얽매이지 말자 나는 내 운명의 지배자다! 안정보다는 자유와 유연성을 우선시하는 젊은 세대 | 딜버트의 법칙 | 자기결정권의 확장으로 나타나는 현상들 | 조직문화에 리스크가 될 수 있는 라우드 퀴팅 기성세대는 몰랐다, 요즘 세대의 번아웃 성장에 대한 집착이 만든 번아웃 / 번아웃에 대한 기성세대와의 인식차 / 번아웃에 대한 잘못된 인식 / 일이 많다고 번아웃이 생기는 것은 아니다 / 번아웃은 개인만의 문제가 아니다 / 번아웃, 해결 방법은? / 업무에 대한 통제감이 번아웃을 막는다 / 일에 대한 내적 확신이 필요하다 우리가 남이다! 공적 관계와 사적 영역 사이의 분명한 경계 / 잡담은 여전히 유효하다 / 말을 잘하는 것보다 배려가 중요하다 / 효과적인 소통을 위해서 라이프스타일을 관찰하자 / 심리적 안전지대에 대한 욕구가 만든 리더 포비아 4. 리더 포비아를 극복하는 방법 리더 없는 리더십 권력의 분산이 만든 조직의 가치 | 당신이 알던 리더십은 끝났다 | 보스가 아닌 가이드가 요구되는 리더 | 권위가 아닌 협업과 네트워크에 기반한 리더십이 요구된다 자리가 사람을 망친다 자리가 사람을 망가뜨릴 때 | 후배 포비아 | 리더 포비아를 극복한 기업의 비밀 세대 차이를 극복하는 피드백 방법 갈등이 줄면 성장도 멈춘다 | 요즘 세대와 세대 차이를 극복하는 법 | 지시하지 않는다 요즘 세대의 행동을 이끄는 방법 요즘 세대는 왜 더 강한 ‘시점 할인’ 경향을 보일까? | 요즘 세대를 위한 보상법 | 손실 회피 성향을 자극하라 | 완성된 성과보다 중요한 것은? 리더 포비아 극복을 위한 새로운 리더십 리더의 눈이 열리는 순간 | 새로운 리더십으로의 첫걸음 | 신뢰하는 동료를 영입하다 | 행동의 원칙을 세우다 | 처음부터 완벽한 리더는 없다 | 리더 포비아에 대한 해답, 동반 향상 참고문헌

p. 29~30 _ 문제는 리더가 잘못해서가 아니라 리더이기 때문에 생기는 문제가 많다는 점이다. 조직 내에서 갈등이 생기거나 성과가 낮으면 구성원들은 원인을 위쪽에서 찾는다. 리더는 무언가 잘못하지 않아도, “뭔가 더 잘했어야 하지 않았나?”라는 분위기 속에서 자동으로 책임의 자리에 놓인다. 심지어 리더의 인간적인 면마저도 조직에 의해 소비된다. 감정노동은 당연시되고 구성원의 불만을 받아주는 역할도 리더의 몫이 된다. 위로받기보다는 위로를 건네야 하고 도움을 요청하기보다는 도움을 주는 쪽에 서야 한다. 이렇게 리더는 점점 자신의 감정과 피로를 억누르며 조직이 기대하는 이미지에 스스로를 맞춰가게 된다. 그리고 어느 순간, 리더는 조직에 의해 ‘소진된 존재’가 되어버린다.
조직은 리더를 ‘키웠다’고 생각하지만, 실제로는 리더를 ‘버텨내게’ 했을 뿐이다. 살아남은 자만이 리더가 된다. 하지만 그 생존의 과정은 종종 리더 개인의 심리적 소모와 관계 단절, 고립과 책임 전가를 전제로 한다. 조직은 리더를 키우지만, 동시에 리더를 고립시키고, 때로는 실패의 희생양으로 삼는다. 리더 포비아는 리더 개인의 문제도, 단지 요즘 세대만의 변덕스런 특성도 아니다. 그것은 조직이 리더를 어떻게 대하는지에 대한 냉정한 반응이자 방어기제다.

p. 124~125 _ 많은 리더가 성과가 낮은 구성원에게 더 많은 시간을 쓰는 경향이 있다. 이는 그들을 돕고 성장시키고자 하는 선의에서 비롯된 선택일 수 있다. 하지만 그 결과, 나머지 구성원에게는 다음과 같은 잘못된 메시지가 전달될 수 있다. “성과를 잘 내면 리더의 관심에서 멀어질 수 있다.”
이는 조직 내에서 역동적인 역설을 만든다. 열심히 잘하는 구성원이 오히려 소외감을 느끼고 개선이 필요한 구성원은 리더의 주의를 독점하게 된다. 하지만 조직은 단지 평균을 맞추는 집단이 아니다.
조직은 우수한 개인이 기준을 설정하고 그 기준이 전체의 방향을 이끄는 생태계다. 성과가 높은 구성원에게 더 많은 시간과 피드백이 집중되면 그들이 보여주는 성과와 태도가 조직 전체의 기준점이 되고 자연스럽게 그 방향으로 진화하게 된다. 반대로 성과가 낮은 구성원에게 리더의 대부분의 시간이 소진된다면 우수한 인재는 리더로부터 소외되었다는 느낌을 받을 수 있으며, 이는 동기 저하로 이어질 수 있다.
물론, 현재 성과가 부족하더라도 성장의 가능성이 있는 구성원에게는 충분한 관심과 시간이 필요하다. 그러나 그 시간은 성장을 위한 전략적 투자여야 한다. 단순히 문제해결에 급급해 모든 리더십 자원을 투입하는 것이 아니라 조직의 미래를 내다보며 누구에게 시간을 쓰는 것이 조직 전체에 긍정적인 파급 효과를 낼 수 있는가를 판단하는 것이 중요하다.

p. 232~234 _ 지시 충동은 대부분 선의에서 비롯된다. 아이가 힘들어할 때, 후배가 헤매고 있을 때, 우리는 도와주고 싶은 마음에 “이렇게 해”, “그건 아니지”, “내 말대로 해봐”라고 말하고 싶어진다. 하지만 이런 방식은 오늘날의 젊은 세대에게는 존중받지 못한다고 느껴지는 대표적인 접근법이다. 지시를 받는 순간 자율성과 주체성이라는 내적 기반이 무너진다. 그 결과, 오히려 더 깊은 좌절을 겪게 되고 세대 간의 심리적 거리도 점점 벌어진다.
자전거 타기를 생각해 보자. 아무리 많은 지시를 해도 자전거는 몸으로 균형을 잡으며 배우는 것이다. 이와 마찬가지로, 존중받는 방법, 업무를 배우고 리더십을 깨닫는 방식도 말로 가르치기보다는 작은 상호작용의 축적 속에서 몸으로 체득해야 한다. 하지만 지시는 이 과정을 생략하게 만들고 젊은 세대가 스스로 깨달을 수 있는 기회를 박탈한다. 게다가, 지시는 그 자체로 무례하게 느껴질 수 있어 동기를 꺾고 관계를 경직되게 만든다. 결국, 질문은 단순한 기술이 아니라 존중, 자율성, 학습을 촉진하는 문화적 언어다. 질문은 “지금 이 사람
이 겪는 경험을 내가 대신 판단하거나 통제하지 않겠다”는 선언이며, 그 자체로 관계를 평등하게 만든다. 이런 태도야말로 오늘날의 조직과 사회가 신뢰를 기반으로 함께 성장하기 위해 반드시 필요한 접근법이다.

이제는 리더 포비아의 시대 “이제 우리는 질문을 바꿔야 한다. 과거처럼 ‘어떻게 하면 더 좋은 리더가 될 수 있을까?’를 묻는 것만으로는 부족하다. 지금 필요한 질문은 훨씬 더 근본적이고 본질적이어야 한다. ‘왜 사람들은 리더가 되기를 두려워하게 되었을까?’, ‘무엇이 리더를 기피의 대상으로 만들었을까?’, ‘그리고 우리는 리더 포비아의 현상을 어떻게 극복할 수 있을까?’” 경영학 박사이자 경영 평론가이며, GGL리더십그룹과 아방그로의 대표 정인호가 MZ세대에게 공감받는 새로운 리더십의 모든 것을 담아 《리더 포비아》를 썼다. 컨설턴트, 칼럼니스트, 작가로서 다방면에서 활약하며 날카로운 통찰과 시대를 꿰뚫는 인사이트로 많은 이들에게 지적 자극을 전해온 경험을 바탕으로 요즘 세대는 왜 리더를 두려워하는지에 대한 진단과 대책을 제시한다. 리더 포비아는 단순한 개인의 기질이나 책임 회피로 설명할 수 있는 문제가 아니다. 리더 한 사람의 의지 문제가 아니라 조직과 사회 전체가 함께 만들어 낸 구조적 결과인 것이다. 이 책을 통해 더 이상 리더가 두려운 존재가 아닌 협력과 성장을 이끄는 중요한 역할로서 자리 잡을 수 있는 기회가 되길 바란다. 경쟁이 싫은 세대, 평등을 꿈꾼다? “지금의 20대는 다르다. 그들은 결과보다는 시작점의 차이, 즉 경쟁에 들어서기 이전의 불평등에 주목할 수밖에 없다. ‘나는 부모의 돈줄, 인맥도 없어’, ‘사교육도 제대로 못 받았고, 스펙 쌓을 기회도 공정하지 않아’, ‘내가 아무리 열심히 해도 그들을 이길 수 없어, 그들은 압도적인 환경에서 시작했으니까’ 이들은 성과의 결과가 정의로운 보상이 아니라, 사회 구조와 운, 환경의 복합물이라고 느낀다. 경쟁 자체가 공정하지 않다면 그 결과도 공정할 수 없다는 생각이다.” 성인의 절반 이상이 실적을 기준으로 하는 분배가 가장 공정하다고 본 반면, 대학생들은 이를 가장 낮은 선택지로 밀어냈다. 왜 이토록 극단적인 차이가 발생한 것일까? 기성세대가 살아온 세상의 공정함이란 성과에 비례하는 보상이었고, 그 성과는 노력과 능력으로 이뤄낸 결과였다. 지금의 20대는 다르다. 그들은 결과보다는 시작점의 차이, 즉 경쟁에 들어서기 이전의 불평등에 주목할 수밖에 없다. 요즘 세대는 강한 횡렬주의를 갖고 있다. 이들은 수직적인 위계보다는 ‘같은 선상에 있는 관계’를 더 선호하고, 공정함의 정의 역시 ‘균등함’에 가깝다. 그들에게 공정은 성과의 줄세움이 아니라, 서로가 밀어내지 않고도 함께 설 수 있는 구조다. 그래서 ‘리더가 된다는 것=모두와 같은 선을 벗어나는 것’이라는 부담이 리더 포비아를 낳는 것이다. 기성세대는 모르는 요즘 세대의 번아웃 “흔히 번아웃에 취약한 사람이라고 하면 업무에 열의가 부족하거나 성과를 내지 못하는 저성과자를 떠올리기 쉽다. 하지만 실제로는 그 반대다. 스스로 동기부여가 강하고 책임감을 갖고 열정적으로 일하는 사람일수록 번아웃에 빠지는 경우가 많다. 조직 안에서 번아웃을 먼저 겪는 이들은 대부분 자발적으로 야근을 감수하거나 프로젝트를 주도하고, 위기 상황에서 팀의 중심을 자처했던 인물들이다.” 기성세대는 요즘 세대의 번아웃을 맷집 부족이나 정신력 결핍으로 해석하고 “고생을 제대로 해보지 않아서 그런 것 아니냐”는 식의 평가를 내리기도 한다. 그런데 성과가 좋은 직원일수록 조직의 기대는 자연스레 높아지고 그 기대에 부응하기 위해 더 많은 노력을 기울이게 된다. 바로 이 반복되는 선순환 같은 악순환 속에서 열심히 일한 사람이 먼저 지쳐버리는 현상이 나타나게 된다. 번아웃은 단지 개인이 약해서 생기는 문제가 아니다. 건강하지 않은 조직 구조가 개인의 에너지를 착취하는 방식으로 작동할 때 발생하는 결과다. 번아웃을 막기 위한 가장 핵심적인 요인 중 하나는 업무에 대한 통제감이다. 번아웃을 줄이는 열쇠는 일 자체의 의미에 있다. 단, 이는 직원 스스로 깨달아야 할 몫만은 아니다. 조직이 주도적으로 일의 가치와 중요성을 설계하고 전달하는 구조적 노력이 필요하다. 손실회피 성향을 자극하라 “요즘 세대는 먼 미래의 보상보다 현재의 의미 있는 자극에 더 강하게 반응한다. 결과가 나중에 돌아올지라도 그 사이의 과정이 즉시 인정받는다면 미래 보상에 대한 기대를 유지할 수 있다. 즉 지금 노력하는 이 순간에도 가치를 느끼게 해줌으로써 보상의 시점이 멀더라도 동기를 지속시키는 힘을 얻게 되는 것이다.” 손실회피 성향을 요즘 세대들을 위한 보상 시스템에 적용하면 성과를 높이는 데 효과적일 수 있다. 예를 들어, 성과 목표를 설정하고 상여금을 먼저 지급한 뒤 목표를 달성하지 못할 경우 그 상여금을 회수하는 방식은 직원들에게 더 강력한 동기를 부여한다. 손실 프레임 전략은 단순히 보상의 크기를 키우는 것보다, ‘보상을 잃을지도 모른다’는 생각을 자극하는 것이 더 강력한 동기부여가 될 수 있음을 시사한다. 리더 포비아, 즉 전통적인 위계적 리더십에 대한 두려움과 불신에 대한 해답은 무엇일까? 바로 동반 향상이다. 리더는 오직 혼자 앞장서는 존재가 아니라 동료와 함께 걸어가며 서로를 일으켜 세우는 존재다. 《리더 포비아》를 통해 기대감을 낮추는 겸손함, 한 사람 한 사람을 진심으로 대하는 일관성, 그리고 오늘의 작은 노력이 내일의 도약을 만든다는 믿음을 키워 요즘 세대와 새로운 리더십으로 동반 향상을 꿈꾸어보자.