“우리는 저 팀장님과 함께 일하고 싶어요!” 일보다 사람 관리가 더 어려운 리더들에게 대한민국 최고의 성과창출 전문가 류랑도 박사가 전하는 성과코칭의 해법! 수많은 팀장들이 팀원을 성장시키고 팀의 성과를 창출하기 위해 ‘소통’에 힘쓰지만 정작 그 소통을 통해 만족스럽고 개운한 결론을 얻는 경우는 드물다. 업무 미팅이 끝나고 나면 팀장은 ‘과연 저 친구가 내 말을 제대로 알아들었을까?’라고 궁금해하고, 팀원은 ‘팀장님이 나에게 뭘 원하시는지 도무지 모르겠다’라며 보이지 않는 생각의 줄다리기를 하는 것이다. 이 책의 저자이자 지난 29년간 대한민국 수많은 조직의 성과를 변화시켜 온 류랑도 박사는 팀장과 팀원이 하는 소통의 핵심은 ‘성과코칭’이며 성과코칭의 방법을 제대로 알고 올바르게 활용한다면 누구나 팀원을 성장시키고 팀의 성과를 창출하며 ‘함께 일하고 싶은 팀장’으로 거듭날 수 있다고 말한다. 그리고 이 책 『일 잘하는 팀장은 이렇게 성과코칭합니다』에서 ‘일 잘하는 리더’인 장유진 팀장과 ‘의욕은 넘치나 성과는 미진한 팀원’인 김태웅 프로의 대화를 통해, 실전에서 팀장들이 팀원의 업무를 어떻게 성과코칭하고 피드백해야 하는지를 모두 담아냈다.

프롤로그│일 잘하는 팀장은 업무관리 대신 성과코칭합니다 제1부 Preview 성과목표 설정 1장_ 성과목표를 선택하고 집중한다 수많은 일 중 핵심과제를 선택하라 그 일을 통해 어떤 목적을 달성할 것인가? 어느 정도의 목표가 적정 수준일까? 2장_ 성과목표 조감도를 그린다 현장 데이터를 객관적으로 분석하라 성과가 창출된 모습을 세밀하게 디자인하라 초상화를 그리듯 핵심 타깃을 묘사하라 PLUS 왜 업무 지시가 아닌 성과코칭해야 할까? 제2부 Preview 성과 창출 전략 수립 3장_ 공략 타깃을 결정한다 누가 핵심 공략 대상인가? 타깃별 맞춤 공략 방법을 수립하라 플랜 B를 준비하라 4장_ 성과 창출 전략을 성과코칭한다 실행하기 전 한 번 더 성과코칭하라 진심으로 경청하고 구체적으로 칭찬하라 지원 요청 사항은 사전에 공유하라 5장_ 일상적인 전략은 스케치페이퍼로 소통한다 팀장이 진짜 원하는 결과물은 무엇인가? 기대하는 결과물을 스케치페이퍼로 교감하라 3단계로 제안형 커뮤니케이션하라 PLUS 생각을 묻는 질문과 생각을 글로 들어주는 경독청 제3부 causal eXecution 인과적 실행 6장_ 월간 성과목표를 역으로 계산한다 연간 성과목표를 작은 단위로 캐스케이딩하라 공략 대상과 공략 방법을 맞춤화하라 결과에 상관없이 실행 과정을 분석하라 미달성 목표는 만회대책을 수립하라 7장_ 하루의 시작과 끝은 PXR일기를 활용한다 모든 성과 창출의 출발은 일일 성과다 오늘 자신의 성과를 좌우할 핵심과제를 선택하라 제1 성과목표는 오늘 안에 달성하라 개선과제와 만회대책을 피드백하라 PLUS 머리로는 알아도 실행이 안 되는 이유 제4부 Review 성과평가와 피드백 8장_ 성과와 전략을 리뷰한다 ‘열심히’는 성과평가의 대상이 아니다 자기 피드백은 학습을 위한 최상의 도구다 반드시 보완해야 할 역량은 무엇인가? PLUS 리더는 리더의 일로 바빠야 한다 제5부 Career Visioning 커리어 비저닝 9장_ 자신이 기여해야 할 미션을 찾는다 일을 통해 무엇을 기여할 것인가? 고객이 자신에게 기대하는 가치는 무엇인가? 자신이 조직에 존재하는 이유는 무엇인가? 10장_ 미션 수행에 적합한 커리어 비전을 설정한다 내가 가장 빛날 수 있는 차별점을 찾아라 원하는 미래 모습을 임팩트 있게 표현하라 비전이 달성된 상태를 객관적으로 묘사하라 11장_ 의사결정을 좌우할 핵심가치를 정한다 무엇을 기준으로 의사결정할 것인가? 핵심가치는 짧고 강렬하게 12장_ 비전 창출을 이끄는 역량 지표를 도출한다 행동하지 않으면 성과는 창출되지 않는다 역량지표는 의지가 아닌 숫자로 표현하라 13장_ 실행력을 담보할 역량 훈련 계획을 세운다 내년을 위해 어떤 역량이 필요할까? 역량은 하루아침에 생기지 않는다 PLUS 아는 것과 할 수 있는 것은 다르다 에필로그│리더는 결코 사람을 버리지 않습니다 부록│성과코칭 활용 양식

장 팀장이 팀원들에게 핵심과제 선정이 무엇보다 중요하다고 강조한 이유는 한정된 자원 때문입니다. 팀이 가지고 있는 인력, 시간, 정보, 예산, 능력 같은 자원은 한정되어 있고 성과로 창출해야 할 목표 수준은 높다 보니 팀원들이 자신에게 할당된 모든 역할을 다 할 수가 없습니다. 그래서 팀의 성과 창출에 결정적인 영향을 미치는 인과적인 우선순위 과제들을 잘 선별하여 그 과제들에 집중해야 합니다. 성과 창출에 별 영향이 없는 일에 시간과 역량을 쏟아붓는 것은 대단히 비효율적이며 내년도 팀의 성과 창출에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 성과 창출에 별 영향이 없는 일은 당연히 하지 않는 것이 최선입니다. 주어진 조건 안에서 자신의 역량을 최대한 발휘해야 성과를 창출할 수 있는데, 쓸모없는 일에 시간과 열정을 분산시키면 기대하는 성과가 창출되지 않을 확률이 그만큼 높아지기 때문입니다.
_23p, 수많은 일 중 핵심과제를 선택하라

“김 프로, 혹시 김 프로의 성과목표와 관련된 올해 성과는 분석해 봤나요? 올해 여성 고객을 대상으로 우리 회사가 올린 매출액의 구성 요소, 특히 다양한 여성 고객별 세부 매출 비율 등 말이에요. 내년에 김 프로에게 부여된 성과목표를 성과로 창출하기 위해서는 올해 성과를 분석해서 특정 니즈를 가진 다양한 여성 고객들을 대상으로 우리가 어떤 스포츠 식음료 제품을 얼마나 판매할 것인가에 대한 단초를 얻는 것이 중요하단 말입니다. 내년에 집중적으로 공략해야 할 타깃을 찾아내야 조감도를 구체적으로 그려볼 수 있을 것 아니에요! 가장 우선적으로 해야 할 일을 김 프로가 간과한 것 같은데요? 특히 성과목표에 결정적인 영향을 미칠 고객이나 경쟁자 등과 관련된 구체적인 현장 데이터를 직접 보고 분석해 봤나요? 직접 현장을 다녀보세요. 올해 성과를 창출해 내는 과정이 어땠는지 대리점주들 의견도 좀 들어보고요. 무조건 책상머리에 앉아서 문서만 붙들고 오랜 시간 동안 고민하는 건 좋은 습관이 아니라고요. 현장에 꼭 나가보라고 했던 내 말, 잊은 거 아니에요?”
_59p, 현장 데이터를 객관적으로 분석하라

피드백은 메시지를 분명히 전달하고 이해했는지를 확인하는 훌륭한 방법이지만 상황이 모두 종결된 이후에 이뤄진다는 단점이 있습니다. 따라서 피드포워드로 이를 보완할 수 있습니다. 피드포워드가 효과적인 이유는 ‘과거’가 아닌 ‘미래’를 변화시킬 수 있기 때문입니다. 피드포워드는 김 프로의 사례와 같이 일을 다 끝내놓고 마지막에 가서 낭패를 보는 상황을 예방할 수 있습니다. 하지만 대개의 경우 업무 지시를 받으면 언제까지 하면 되는지 정도만 묻고는 평소에 파악하고 있는 팀장의 스타일을 고려해 일을 처리하곤 합니다. 피드포워드가 제대로 이루어지면 팀장이 기대하는 최종 성과물의 모습과 가까워지는데도 그 기회를 제대로 활용하지 못합니다. 팀장에게 면박을 당하거나 혹은 추가적인 일이 생길지도 모른다고 우려하는 마음이 클 테지만, 이래서는 제대로 성과를 창출해 낼 수 없습니다.
_116p, 실행하기 전 한 번 더 성과코칭하라

탁월한 성과 창출자로 존경을 받을 것인가, 아니면 동정받는 저성과자로 남을 것인가는 하루를 어떤 개념으로 바라보고 운영하느냐에 따라 갈릴 수 있습니다. 모든 성과 창출의 출발은 일일 성과입니다. 일일 성과가 창출되지 않고서는 주간·월간 성과가 어느 날 갑자기 짠 하고 마술 부리듯이 창출될 수는 없는 법입니다. 그런 면에서 성과 창출 과정은 미분(微分)과 적분(積分)의 선순환 과정이라고 할 수 있습니다. 미분의 최소 단위는 일일 성과목표이고, 적분의 최소 단위는 일일 성과입니다. 성과 창출 측면에서 가장 손해를 보는 사람들이 바로 하루 24시간의 중요성을 잘 모르는 사람들입니다.
_190p, 모든 성과 창출의 출발은 일일 성과다

“김 프로, 성과평가는 단순히 김 프로가 일을 얼마나 많이 했느냐를 측정하는 것이 아니에요. 사전에 팀장인 나와 합의한 성과 기준과 대비해서 성과목표를 어느 정도 성과로 창출해 냈는지, 또 성과 창출 전략을 제대로 실행했는지를 성과코칭하는 통합적인 매니지먼트라고 볼 수 있어요. 따라서 평가 결과를 활용하는 것도 물론 중요하지만 성과목표와 성과 창출 전략, 역량에 대한 사전 기준을 팀원들과 합의하고 향후에 원하는 성과를 창출하기 위한 발전의 기회를 만들어내는 것이 가장 중요해요. 그런 측면에서 봤을 때 김 프로는 연초에 나와 합의했던 성과목표를 기준으로 바람직한 결과물을 창출해 냈다고 생각하나요? 사실 김 프로가 1년 동안 보여준 아웃풋들은 애초에 나와 합의했던 성과 기준과는 사뭇 다른 결과물이었어요. 그건 중간중간 이야기를 나눴기 때문에 김 프로도 인정하는 부분이잖아요? 그래서 나는 김 프로에게 B등급을 줄 수밖에 없었어요.”
_227p, ‘열심히’는 성과평가의 대상이 아니다

★★★ 삼성, LG, SK, KT&G… 국내 대기업 임직원 필독서 ★★★ 지난 29년간 대한민국 팀장들의 성과를 바꾼 리더십 교과서 “함께 일하고 싶은 팀장은 피드백이 다릅니다” 대화는 많지만 방향은 흐릿한 팀장들을 위한 가장 현실적인 조언 조직에서 팀원들에게 ‘어떤 팀장과 함께 일하고 싶은가?’라고 질문하면 업종이나 직무를 막론하고 반복해서 등장하는 답이 있다. 바로 ‘피드백이 명확한 팀장’이다. 팀원들은 단순히 친절하거나 공감을 잘해주는 팀장이 아니라, 자신이 어떤 기준에서 평가받고 무엇을 어떻게 개선해야 성과를 창출할 수 있는지를 분명하게 짚어주는 팀장을 원한다. 이는 개인의 성향이나 세대의 문제가 아니라 성과를 중심으로 움직이는 조직 환경에서 자연스럽게 나타나는 요구다. 하지만 현실의 조직을 들여다보면 이러한 팀원들의 요구는 좀처럼 충족되지 않는다. 많은 팀장들이 팀원들과 정기적으로 업무 미팅을 하고 팀원들의 고충을 공감하려 애쓰지만, 정작 팀의 성과는 크게 달라지지 않고 팀원들 역시 ‘무엇을 얼마나 더 잘해야 하는지 모르겠다’는 답답함을 토로한다. 대화는 많지만 방향은 흐릿한 상황이 반복되는 것이다. 이 책 『일 잘하는 팀장은 이렇게 성과코칭합니다』는 이러한 현실에 대해 팀장 개인의 역량이나 태도를 문제 삼기보다는 근본적인 구조의 원인을 짚는다. 많은 팀장들이 성과코칭을 어려워하는 이유는 팀장 개인의 능력이 부족해서가 아니라 성과코칭을 제대로 배워본 적이 없기 때문이다. 즉, 성과를 어떻게 정의하고 어떤 기준으로 피드백해야 하는지 학습할 기회가 없었던 것이다. 그 결과 팀장들의 코칭은 종종 공감 중심의 대화에 머무른다. 팀원이 노력하고 있음은 인정해 주지만, 정작 그 노력이 어떤 성과로 이어져야 하는지에 대해서는 명확하게 짚어주지 못한다. 공감은 분명 관계를 부드럽게 만들어주지만 성과를 창출하게 도와주진 않는다. 이 책은 바로 이 지점에서 공감과 성과코칭을 명확히 구분하고 팀장이 업무 미팅에서 반드시 해야 할 성과코칭의 뚜렷한 방법을 제시한다. “리더는 리더의 일을 하느라 바빠야 합니다” 핵심과제 도출부터 성과목표 설정, 성과평가와 피드백까지 팀장이 반드시 알아야 할 성과코칭 A to Z 이 책 『일 잘하는 팀장은 이렇게 성과코칭합니다』의 백미는 ‘현장성’이다. ‘의욕은 많지만 성과는 미진한 팀원’인 김태웅 프로와 ‘일 잘하는 리더’인 장유진 팀장의 대화를 통해 팀장이 어떻게 팀원을 성과코칭해야 하는지, 즉 팀원의 성과와 팀의 성과를 가장 효과적으로 창출할 수 있는 방법을 구체적인 사례로 생생하게 풀어낸다. 팀의 성과목표와 무관한 과제를 선택해 헛수고를 반복하는 팀원, 목적이 불분명한 업무로 인해 재작업을 거듭해야 하는 상황, 명확한 성과 기준 없이 개인의 노력이나 의지로 팀원을 평가하는 팀장까지… 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 조직 내 혼란한 상황들을 통해 올바른 성과코칭이 팀의 성과를 창출하는 데 얼마나 직접적인 영향을 끼치는지를 보여준다. 팀원들은 늘 바쁘게 일하지만 팀장으로부터 자신이 창출한 결과물을 수정하라는 지시를 반복해 듣는다. 열심히 일했음에도 불구하고 인정받지 못하거나 제대로 된 피드백을 받지 못하는 상황이 반복되면 팀원들은 점점 성과에 대한 책임감을 잃고 방어적으로 변하게 된다. 저자는 이러한 악순환의 출발점을 ‘성과 기준의 부재’에서 찾는다. 그리하여 이 책은 ‘업무 관리’와 ‘성과코칭’의 차이를 명확히 짚는 데에서 시작한다. 많은 팀장들이 일을 잘게 나누어 관리하는 데에는 익숙하지만 그 일이 어떤 성과목표와 연결되어 있는지, 어떤 결과물이 창출되어야 하는지까지는 제대로 설명하지 못한다. 성과코칭은 단순히 팀원에게 일을 지시하는 게 아니라, 성과를 전제로 일을 바라보는 관점을 심어주는 과정임을 알아야 한다. 더불어 이 책에서는 ‘핵심과제 도출’, ‘성과목표 설정’, ‘핵심성과지표(KPI) 설정’, ‘목표 수준 설정’이라는 성과 창출의 전 과정을 단계적으로 설명한다. 특히 팀원이 ‘왜 이 일을 해야 하는지’, ‘이 일이 팀과 회사의 성과에 어떻게 연결되어 있고 기여하는지’를 스스로 설명할 수 있어야 한다는 점을 반복해 강조한다. 성과는 지시를 통해 창출되는 게 아니라 이해를 통해 창출되는 것이기 때문이다. 그래서 팀장의 역할은 ‘관리자’가 아니라 ‘퍼실리테이터’, 즉 조력자다. 팀장이 모든 답을 쥐고 지시하는 존재가 아니라, 팀원이 스스로 성과 목표를 이해하고 실행 전략을 세울 수 있도록 질문을 던지고 방향을 잡아주고 결과물을 감리해야 하는 것이다. 이를 위해 팀장은 감각이나 경험에 의존한 피드백이 아닌 성과 기준과 논리에 기반한 코칭 역량을 갖춰야 한다. 팀원과의 1on1 미팅에서 어떤 피드백을 해줘야 하는지 막연한 팀장들, 팀원들이 열심히 일하고 있음에도 제대로 된 성과를 창출하지 못해 답답함을 느끼는 리더라면 이 책 『일 잘하는 팀장은 이렇게 성과코칭합니다』를 만나 자신의 팀을 재점검할 수 있는 실질적 기준을 얻어가길 바란다. 그리하여 팀장이 팀원의 일을 대신해 주지 말고, 인간적인 관계나 감정에 이끌려 팀을 혼란에 빠트리지 말고, 위임의 탈을 쓴 방임으로 팀원들을 괴롭게 하지 말고 진정한 팀장으로 거듭나길 바란다. 팀장이 해야 할 일 중 가장 중요한 일은 성과코칭이며, 팀장은 성과코칭으로 바빠야 한다.