나이키는 무너졌고, 현대차는 부활했다. 넷플릭스는 성장했고, 카카오는 흔들렸다. 성패를 가른 것은 ‘기술력’이 아니라 ‘복잡성’이었다. 끝나지 않는 회의, 늘어나는 보고 라인, 방향성을 잃은 다각화 전략······ 많은 기업들이 이를 '성장통'이라 부르지만, 실상은 조직을 서서히 무너뜨리는 복잡성의 함정이다. 《복잡성의 고리를 끊어라》는 기업 성장의 이면에 숨어 있는 치명적 위험 요소, ‘복잡성’을 실증적으로 분석한 책이다. 저자 지용구 교수는 20년간 삼성, 현대차, LG 등 국내외 주요 기업의 조직 효율성과 전략 문제를 진단해온 전문가다. 그는 이번 책을 통해 기업이 성장하면서 겪는 비효율의 정체를 ‘복잡성’이라는 개념으로 설명하며, 그것이 어떻게 조직을 조용히, 그러나 치명적으로 마비시키는지를 파헤친다.

저자 : 지용구 연세대학교 산업공학과 교수. 인간공학(Ergonomics)과 인간-컴퓨터 상호작용(HCI, Human-Computer Interaction)을 연구한다. 서울대학교 산업공학과에서 학사와 석사 학위를 받은 뒤, 1998년 IMF 외환위기 시기 산업공학 분야 국비 장학생으로 선발되어 미국 퍼듀대학교(Purdue University) 산업공학과 박사과정에 진학했다. 당초 생산공학을 전공할 계획이었으나, 세계적 학자인 가브리엘 살벤디(Gavriel Salvendy) 교수의 지도 아래 인간 중심 설계와 시스템 복잡성의 관계를 탐구하기 시작했다. 2001년 박사학위를 취득한 후에는 삼성SDS와 숭실대학교를 거쳐, 현재 연세대학교에서 23년 넘게 교육과 연구에 매진하고 있다. 저자가 주목하고 있는 것은 ‘복잡성(Complexity)’ 개념이다. 삼성전자, LG전자, 현대자동차 등 주요 기업과의 산학협력 및 국가 연구과제를 수행하며 조직과 시스템이 복잡해질수록 혁신이 둔화된다는 사실을 발견했다. 산업공학·HCI·마케팅·기술 전략 등 다양한 학문적 관점을 바탕으로 복잡성을 분석한 결과를 2019년 《복잡성에 빠지다》에 담았으며, 제37회 정진기언론문화상 경제·경영 도서 부문 우수상을 받았다. 연세대학교 공과대학 부학장, 산업공학과 학과장, 공학대학원 공학경영전공 주임교수, 기술정책협동과정 주임교수를 역임했으며, 국내외 학술지에 100여 편의 논문을 발표했다. 대한산업공학회·대한인간공학회·한국HCI학회 등에서도 활발히 활동하고 있다. 또한 《매일경제》와 《경향신문》 등에 칼럼을 연재하며 복잡성의 시각에서 사회와 경영의 이슈를 해석하고 대중과 소통하고 있다.

프롤로그 1부 파멸의 고리, 조직을 죽이는 복잡성 1장 | 도입 | 복잡성 시대의 도래 조직 엔트로피의 법칙 왜 큰 회사는 느려지는가 침묵의 살인자 복잡성이 조직을 죽이는 네 가지 측면 2장 | 파멸의 고리 | 붕괴 시나리오 1단계 골디락스 균형의 황금기 2단계 사이렌 성장의 달콤한 유혹 3단계 토네이도 내부 모순의 소용돌이 4단계 쓰나미 통제 불능의 연쇄 붕괴 탈복잡화 악순환의 고리를 끊는 단 하나의 길 파멸 탈복잡화에 실패한 기업의 최후 2부 생사의 갈림길, 기업의 운명을 가른 선택 3장 | 승리 | 복잡성을 다스린 챔피언들 코스트코 단순함이 만든 충성도 넷플릭스 자율과 책임이 만든 무규칙 경영 레이징 케인즈 한 가지에 집중한 단순의 힘 샤오미 단순함으로 설계한 효율 4장 | 경고 | 성공의 정점에서 온 유혹 사우스웨스트항공 효율성이 만든 역설 애플 혁신 없는 성장의 위험 테슬라 다각화의 늪에 빠진 제왕 5장 | 토네이도의 희생자들 | 내부 모순이 폭발하다 나이키 고객 가치·유통망·리더십의 삼중 위기 스타벅스 제3의 공간을 잃어버린 브랜드 카카오 토네이도의 삼중 경고 현대자동차 품질 신화 뒤의 경직성 6장 | 쓰나미의 순교자들 | 통제 불능의 연쇄 붕괴 롯데그룹 문어발 확장의 대가 카카오 쓰나미로 번진 복잡성 보잉 하늘에서 추락한 안전 신화 인텔 혁신 DNA를 잃은 반도체 왕국 7장 | 파멸의 종착역 | 돌이킬 수 없게 되다 노키아·코닥 미래를 읽지 못한 과거의 왕자들 엔론 복잡성으로 포장된 거대한 사기극 리먼 브라더스 탐욕이 부른 글로벌 대재앙 대우그룹 세계경영이라는 신기루 3부 대탈출, 파멸의 고리를 끊는 실전 전략 8장 | 법칙 | 탈복잡화 4대 원칙 전략 선택과 집중 조직 층위 줄이고 권한 늘리기 제품·서비스 적을수록 강하다 프로세스 자동화와 표준화의 균형 9장 | 부활 | 파멸의 고리를 끊고 돌아온 기업들 현대자동차 단순명료한 리더십의 힘 GE 컬프의 대수술, 복잡성 제거 애플 잡스의 귀환 파네라브레드 메뉴를 버리고 고객을 얻다 10장 | 매뉴얼 | 지금 당장 시작하는 탈복잡화 개인 복잡성 진단 조직 복잡성 진단 탈복잡화 실천 계획 감사의 말 참고문헌

“더 빨리, 더 많이, 더 싸게.” 지난 100년간 기업 경영을 지배한 황금률이었다. 20세기에서 21세기 초반까지 기업들은 ‘효율성의 시대’를 살았다. 테일러리즘과 포디즘이 이를 대표했으며 기업들은 대량생산으로 비용을 줄이면서 생산성을 극대화했다. 예를 들어 포드자동차는 조립공정 혁신으로 자동차 한 대 생산 시간을 12시간에서 93분으로 단축했다. GE는 식스 시그마로 5년 동안 수십억 달러를 절감했다. 경제사학자 알프레드 챈들러는 이를 규모의 경제와 범위의 경제로 설명했다. 표준화와 효율화가 곧 시대정신이었다. 그러나 효율성 추구는 의도하지 않은 결과를 낳았다. 품질 관리 시스템, 성과 측정 지표, 규정 준수 절차 등 효율을 위한 장치들이 겹겹이 쌓이면서 조직은 오히려 복잡한 미로가 되었다. / 15쪽

핵심은 이것이다. 탈복잡화는 모든 단계에서 가능하지만 단계가 높아질수록 비용과 고통이 기하급수적으로 증가한다. 골디락스 단계에서는 10의 노력으로 충분한 것이 쓰나미 단계에서는 1천의 노력이 필요하다. / 34~5쪽

복잡성 골디락스 유지에 성공한 기업들의 공통점은 놀랍도록 단순하다. 그들은 모두 “무엇을 하지 않을 것인가”를 먼저 결정한다. 리더십·전략은 고객 가치를 재정립하고 나쁜 이익을 버린다. 조직·문화는 외부 인재를 영입해 다양성을 확보한다. 프로세스는 나쁜 규칙과 중복을 제거하고 자동화를 추진한다. 제품·서비스는 좀비 제품을 퇴출하고 브랜드를 단순화한다. / 53쪽

어떤 기업은 복잡성 증가를 원천 차단하는 극단적 단순화를 선택하고 어떤 기업은 전략이나 제품 포트폴리오에서 관리 가능한 복잡성을 유지하며 균형을 찾는다. 그러나 모든 기업이 공유하는 핵심이 있다. 바로 리더십의 단순화에 대한 신념이다. 이 신념이 있어야 시장의 변동성과 불확실성 속에서도 조직은 생존하고 성장할 수 있다. 코스트코, 넷플릭스, 레이징 케인즈, 샤오미는 단순화로 성공을 증명했다. 그런데 왜 많은 기업은 이 검증된 길을 따르지 못할까? 심지어 단순화로 성공한 기업조차 왜 다시 복잡성의 늪으로 빠져드는가? 답은 단순하다. 복잡성의 유혹이 그만큼 강력하기 때문이다. / 65쪽

애플은 혁신적인 제품으로 IT 산업을 선도해온 대표 기업이다. 그러나 최근 제품 포트폴리오를 무리하게 확장하면서 복잡성이 급증했다. 메타 CEO 마크 저커버그는 2025년 1월 조 로건의 팟캐스트에서 “그들은 오랫동안 위대한 무언가를 발명하지 못했다”며 “스티브 잡스가 아이폰을 발명했지만 이후 20년이 지나도록 그저 안주하고만 있다”고 지적했다. 애플은 어쩌다 이런 위기에 빠지게 된 것일까. / 74쪽

카카오의 세 가지 토네이도는 모두 같은 근원에서 출발했다. 연결이라는 초기의 고객 가치를 잊고 수익에만 매달린 결과였다. 문어발처럼 늘어난 계열사는 시너지 대신 캐니벌라이제이션Cannibalization을 일으켰다. 판교 화재는 단순한 사고가 아니라 복잡성 토네이도의 폭발이었다. 복잡성 토네이도는 단지 시작에 불과했다. / 100쪽

2018년 유럽이 디젤 규제를 강화했을 때 현대자동차는 대안이 없었다. 테슬라가 전기차 혁명을 일으킬 때 현대차는 지켜볼 수밖에 없었다. 코나 일렉트릭Kona Electric을 2018년에야 겨우 출시했다. 더 큰 문제는 방향성 부재였다. 전기차, 수소차, 하이브리드 중 어느 쪽에도 명확히 집중하지 못했다. 모든 것을 조금씩 했다. 선택과 집중 대신 ‘이것도 저것도’ 전략을 택했다. 시장은 혼란스러워했다. / 105~6쪽

나이키는 복잡성 토네이도에 휩쓸려 주가가 하루 만에 폭락했다. 스타벅스는 17년간 같은 실수를 세 번 반복했다. 카카오는 계열사의 복잡성에 질식해 창업자가
구속되는 비극을 맞았다. 롯데, 보잉, 인텔은 복잡성 쓰나미에 휩쓸렸고 노키아, 코닥, 엔론, 리먼 브라더스, 대우그룹은 결국 파멸했다. 이제 질문을 던져야 할 때다. 당신의 조직은 지금 어디에 있는가? 복잡성 세이렌의 유혹에 빠졌는가, 아니면 이미 토네이도가 시작되었는가? 어디에 있든 절망할 필요는 없다. 복잡성에서 벗어난 기업들이 있다. 이들이 어떻게 복잡성의 늪에서 탈출했는지, 그 구체적 방법을 이제부터 살펴본다. / 145쪽

현대자동차는 탈복잡화 전략으로 괄목할 만한 성과를 거두었다. 2021년 매출은 117조 6,106억 원, 영업이익은 약 6조 6,789억 원으로 상승세를 기록하기 시작했다. (…) 2025년 상반기 현대차·기아 합산 영업이익률은 8.7퍼센트로 도요타 9.2퍼센트에 이어 글로벌 2위를 기록하며 업계 최고 수준을 유지하고 있다. / 172쪽

리사 보델은 탈복잡화를 위한 ‘인식, 판단, 우선순위 설정, 실행, 습관화’의 다섯 단계를 제시했다. 그중 첫 번째 단계인 ‘정확한 인식’이 가장 중요하다. 정확히 인식하지 못한 복잡성은 해결되지 않기 때문이다. 복잡성 문제를 효과적으로 해결하기 위해서는 문제의 본질을 정확하게 파악하는 것이 필수적이다. / 187쪽

우리 대부분은 단순함의 가치를 알면서도 실천하지 못한다. 왜 단순하게 사는 것은 이토록 어려운가? 인간은 본능적으로 사물을 단순화하기보다는 복잡하게 만드는 성향을 지니고 있기 때문이다. 물론 오랜 습관을 바꾸는 일은 쉽지 않다. 스티브 잡스는 간디의 철학을 실제 삶에 적용한 대표적 인물이었다. 그는 매일 같은 옷을 입어 아침의 결정 피로를 줄였고, 아낀 에너지를 제품 혁신과 창조적 사고에 집중했다. 탈복잡화는 삶을 축소하는 것이 아니라 중요한 것에 더 많은 자원을 집중하게 한다. / 200쪽

조직을 조용히 무너뜨리는 5단계, 복잡성 파멸의 고리 대한민국 기업의 일상은 왜 이토록 바쁜데, 정작 성과는 나지 않을까? 효율을 위해 쌓은 제도와 절차들이 어느새 조직을 복잡한 미로로 바꿔버렸기 때문이다. 저자는 ‘복잡성 파멸의 고리(Complexity Doom Loop)’라는 개념으로 이를 설명한다. 골디락스 → 세이렌 → 토네이도 → 쓰나미 → 파멸. 이 다섯 단계로 진행되는 복잡성 파멸의 고리는 추상적인 경고가 아니라, 이미 수많은 기업이 지나온 현실이다. ‘골디락스’는 모든 게 적당해 보이는 시기다. 매출도, 시장 점유율도 나쁘지 않다. 하지만 표면 아래에는 복잡성이 조용히 쌓이고 있다. ‘세이렌’ 단계에 접어들면, 실무자들은 뭔가 이상하다고 느낀다. 의사결정은 지연되고, 책임 소재는 불분명해진다. 하지만 경영진은 여전히 나쁘지 않은 재무제표에 안심한다. ‘토네이도’에 이르면 문제가 본격적으로 드러난다. 나이키는 제품군 확장 후 주가가 폭락하고 시가총액 275억 달러가 증발했다. 대우그룹은 무분별한 확장 끝에 해체 수순을 밟았다. ‘쓰나미’ 단계에서는 위기가 전사적으로 확산된다. 보잉은 R&D 투자를 줄이다 결국 737 MAX 추락 사고라는 치명적 결과를 맞았다. 마지막은 회복 불가능한 ‘파멸’이다. 엔론, 리먼브라더스, 노키아가 그 길을 걸었다. 복잡성은 어디서 시작되는가, 전략·제품·프로세스·조직의 네 가지 차원 《복잡성의 고리를 끊어라》는 딱딱한 경영 이론을 나열하는 것이 아니라, 기업의 흥망성쇠를 생생하게 묘사하고 위기를 박진감 있게 끌어간다는 점에서 탁월한 경영 사례 분석서다. 저자 지용구는 복잡성을 네 가지 영역?전략, 제품, 프로세스, 조직?으로 나눠 진단한다. 그리고 단순한 문제 제기를 넘어, 각 영역에서 실제 기업들이 어떤 선택을 했고, 어떻게 위기에서 탈출하거나 파멸로 향했는지를 분석한다. 이 책에서 특히 흥미로운 부분은 복잡성에 빠진 기업들이 효율적 혁신 조직으로 다시 태어나는 과정이다. 변화 전 애플에게 제품 라인업은 다각화의 결과이자 복잡성의 증거였다. 잡스는 수십 개 제품을 단종시키고 4개의 핵심 제품으로 집중했다. 단순화는 품질 향상, 프로세스 효율화, 생산성 상승으로 이어졌으며 결국 애플을 되살렸다. 현대차 역시 품질 신화에 안주하다 위기를 맞았지만 프로세스 단순화를 통해 부활에 성공했다. 2024년 현대차는 사상 최대 매출 175조 원과 영업이익률 8.1%를 기록했다. 왜 지금 복잡성 관리인가? 복잡성을 관리한다는 것은 조직의 본질을 꿰뚫어 보는 일이다. 21세기의 우리는 동의하든, 그렇지 않든 복잡성의 시대 속에서 일하고 있다. 디지털 전환과 글로벌 경쟁이라는 법칙 안에서 기업은 움직이고 우리 역시 그 흐름 속에 있기에, 우리는 복잡성을 정확히 알아야 한다. 그러나 실제로 우리는 조직의 복잡성에 대해 아는 것이 적다. 기업은 성장하면 자연스럽게 커진다고 생각할 뿐, 그 성장의 이면에 어떤 위험이 도사리고 있으며, 그 위기가 어디에서 나오는지, 복잡성 증가의 메커니즘에는 관심이 적다. 《복잡성의 고리를 끊어라》는 조직의 성장기, 그 위태로웠던 순간들을 주목한다. 무엇이 조직을 병들게 하고 어떻게 다시 건강을 되찾았는가를 탁월한 경영 컨설팅 경험과 흥미로운 사례 분석으로 정리한 이 책은 복잡성 관리는 이제 선택이 아니라, 생존의 조건임을 보여주고 있는 것이다.