★★★★★ 20만 베스트셀러 《초격차》 이후 8년 만의 신작! ★★★★★ 개인·기업·국가를 관통하는 초격차 전략의 거대한 진화 “1위는 누구나 할 수 있다, 그러나 아무나 유지할 수는 없다” 어제의 1등 기업이 오늘 흔들리고, 압도적이었던 조직마저 한순간에 무너진다. 이제 리더의 고민은 ‘성장’이 아닌 ‘생존’으로 옮겨가야 한다. 권오현 회장은 이 지점에서 근본적인 의문을 던진다. “왜 인재와 조직은 그대로인데, 리더 한 명의 교체만으로 기업의 운명이 요동치는가?” 그 해답은 리더의 ‘판단’과 조직을 지탱하는 ‘제도’에 있다. 관리와 근면함으로 승부하던 ‘패스트 팔로어’의 시대는 이미 끝났다. 지금 우리에게 필요한 것은 단발성 기술이 아니라, 거센 파도를 넘어서는 견고한 시스템이다. 이제는 전략을 넘어 제도로, 개인을 넘어 구조로 나아가야 할 때다. 달성보다 유지가 훨씬 어려운 초격차의 본질을 꿰뚫는, 《다시, 초격차》는 불확실성의 시대를 건너는 설계도를 제시한다.

책을 시작하며_왜 어떤 기업은 몰락하고 어떤 기업은 살아남는가? 리더십에 따라 성공과 실패가 결정된다 ｜ 오판은 실패를 남기고, 통찰은 성공을 부른다 ｜ 마이크로소프트의 부활, 인텔의 추락 ｜ 왜 미국만 예외적으로 성장하는가? ｜ 기득권이 없었다, 그래서 기회가 있었다 ｜ 새 술은 새 부대에 담아야 한다 1부 제도-조직의 주춧돌 1장 제도가 조직을 완성한다 AI 시대를 대비한 제도 개혁 제도는 걸림돌이 아니라 ‘디딤돌’이어야 한다 ｜ 왜 한국에는 유니콘과 히든 챔피언이 드문가? ｜ 20세기 교육제도와 대학 구조로 21세기 대응이 가능할까? 기업 지배구조의 혁신 오너 중심 경영, 무엇이 문제이고 무엇을 개혁해야 할까? ｜ 이사회와 비서실의 역할은 어떻게 변해야 할까? ｜ 왜 한국 기업에는 ‘퍼스트 무버 전략’이 어려운가? 미래 인재를 키우는 인사제도 모두를 똑같이 가르치면 누구도 성장하지 않는다 ｜ 왜 우리는 도전하는 인재를 키우지 못하나? ｜ 에버리지 아닌 레버리지를 키워라 ｜ 연공서열과 능력 위주, 무엇을 선택할 것인가? 인재를 확보하고 유지하는 방안 벼락치기 학과 신설은 임시방편일 뿐이다 ｜ 인력을 채울 것인가, 인재를 키울 것인가?｜ 창업은 아이디어로 시작하지만, 성장은 사람으로 결정된다 ｜ 1,000번째 입사자도 감동할 비전이 있는가? ｜ 일하는 동기를 주려면 무엇이 필요한가? 공정하고 효과적인 평가제도 절대평가와 상대평가, 어떻게 운영해야 할까? ｜ 신상필벌과 넛지, 어떻게 활용해야 할까? ｜ 저성과자는 어떻게 처리해야 좋을까? ｜ 평가와 실적의 괴리, 무엇이 문제인가? 2장 제도가 조직문화를 결정한다 조직 구성의 원칙 미래를 준비하는 조직 로드맵을 구상하라 ｜ ‘왕’을 만들지 않는 조직 운영이 필요하다 ｜ 정답은 없지만 최적의 구조는 있다 일의 가치와 의미 ‘일의 가치’를 설계해야 한다 ｜ 주 52시간 근무제로 첨단산업과 유니콘을 키울 수 있을까? ｜ 좋은 제도도 조직원이 호응해야 빛난다 조직문화는 조직의 뿌리 초격차의 비밀, 인간 본성에 있다 ｜ 장수하는 조직은 철학을 품고 진화한다 ｜ 창조적인 조직은 무엇이 다른가? ｜ 부서 이기주의, 사일로를 타파하라 ｜ 조직문화는 어떻게 ‘정신’에서 ‘시스템’으로 완성되는가? [格의 발견] 소통, 잘하려면 어떻게 해야 할까? 2부 리더-조직의 기둥 3장 리더는 현재를 넘어 미래를 준비해야 한다 리더십, 조직의 핵심 동력 리더의 덕목은 무엇인가? ｜ 리더의 능력과 그릇은 어떻게 드러나는가? 통찰력, 리더십의 기초 현재에서 지식을 쌓고, 통찰로 미래를 준비한다 ｜ 사업의 본질은 무엇인가? ｜ 롱 사이클과 쇼트 사이클 사업의 특징은 무엇인가? ｜ B2B와 B2C 사업의 차이는 무엇인가? ｜ 사업을 위해 무엇을 확보해야 하는가? [格의 발견] 메모리는 잘하는데 비메모리는 왜 어려운가? 결단력, 리더십을 드러내는 첫 단계 실패를 용납할 때 결단이 자란다 실행력, 리더의 실력을 증명하는 과정 실행은 계획으로 시작된다｜ 하지 않아도 될 일부터 정한다｜ 업무의 우선순위를 정해야 전체 최적화가 된다 ｜ 측정과 추적이 가능한 지표가 필요하다｜ 적자 사업을 어떻게 흑자로 만들까? 지속력, 리더와 제도의 합작품 조직은 어떻게 다음 세대를 준비하나? ｜ 역사상 가장 성공한 리더는 누구일까? 훌륭한 리더의 조건 ‘좋은 사람’이 아니라 ‘적합한 사람’을 찾아야 한다 ｜ 절대 쓰면 안 되는 사람부터 소거하라 리더가 일하는 방식 ‘일을 맡기는 것’과 ‘권한을 주는 것’은 완전히 다르다 ｜ 오너십은 어떻게 해야 생길까? ｜ 긴급한 일과 중요한 일, 무엇이 우선일까? | 스트레스는 푸는 게 아니라 예방해야 한다 ｜ 이건희 회장이 말한 ‘위기’의 진짜 의미는 무엇인가?｜ 회의는 적을수록 좋다 ｜ 잘 버리는 것도 실력이다 4장 리더는 관리자가 아닌 경영자가 되어야 한다 경영자로 육성하는 방법 관리자로 키울 것인가, 경영자로 키울 것인가? ｜ 관리자는 지시를, 경영자는 질문을 한다 ｜ 당신의 회사에는 후임자 플랜 B가 있나요? ｜ 리더가 3개월 비어도 괜찮습니까? 가업 승계자가 극복해야 할 요건 리더의 스태프는 리더의 얼굴이다 상사를 설득하는 방법 설득은 크레디트 축적으로 시작하여 실력으로 완성된다 인재의 인성과 능력 영입 인재가 성과를 내지 못하는 이유는 무엇일까? ｜ 인재를 영입할 때 무엇을 확인해야 하는가? 책을 마치며_다시, 초격차를 향해 왜 한국은 더 이상 뛰지 못하는가? ｜ AI 시대, 누가 한국을 ‘초격차 국가’로 이끌 것인가? 감사의 글_이 길을 함께해준 분들에게 저자 소개

전 세계적으로 인재 전쟁이 벌어지고 있습니다. 우리나라도 예외가 아닙니다. 기업에서는 ‘쓸 만한 사람이 없다’라고 말하고, 청년들은 ‘일자리가 없다’라고 아우성칩니다. 기업이 원하는 분야의 인재는 부족하고, 청년들은 처우와 근무 여건이 좋은 기업만 선호합니다. 전형적인 수요와 공급의 미스매치(mismatch)가 일어나고 있는 셈입니다.
인재 수요 측면에서 보면 과거 카피 시대에는 전공이 달라도 일정 기간 교육과 훈련을 시키면 인재로 활용할 수 있었습니다. 그러나 이제는 상황이 다릅니다. AI, 반도체, 바이오 같은 첨단 기술 분야의 인재는 단기간에 길러지지 않으며, 배출되는 인원도 턱없이 부족합니다. 게다가 이런 인재들은 근무 환경과 처우가 더 나은 나라로 빠져나가고 있습니다. 이른바 두뇌 유출(brain drain)이 가속화되는 것이지요. 결국 유능한 인재는 해외로 떠나고, 필요한 교육을 받지 못한 인력은 일자리를 얻지 못하는 악순환이 반복됩니다.
왜 이렇게 공급이 부족할까요? 인구 감소라는 근본적인 원인도 있지만, 제한된 자원을 효율적으로 활용하지 못하는 제도의 탓이 큽니다. 앞서 언급했듯이 대학이 시대의 변화를 유연하게 반영하지 못하고, 학과와 정원을 수십 년째 고정해 두고 있습니다. 교육부의 간섭과 입시제도 탓도 있지만, 대학 스스로의 책임도 큽니다. 결국 피해는 학생들에게 돌아가고 있습니다.
왜 ‘문송(‘문과라 죄송합니다’의 줄임말)’이라는 말이 생겼을까요? 왜 이공계 학생들이 과학·공학 아닌 의학으로 몰릴까요? 이 현상은 단순한 개인의 선택 문제가 아니라 교육제도의 구조적 실패를 보여줍니다.
- 71~73p, 미래 인재를 키우는 인사제도

신입사원이나 경력사원이든, 창업자가 왜 이 회사를 세웠고 어떤 창업 정신으로 시작했는지를 이해하기는 어렵습니다. 창업 초기에는 생존 자체가 시급해 비전이란 창업자의 머릿속에만 있었을 가능성이 큽니다. 설령 비전이 있어도, 대부분의 회사가 내세우는 비전과 미션 스테이트먼트(mission statement)가 추상적인 단어로 채워져 있어 감흥이 없습니다. ‘인류 사회에 기여한다’, ‘가치를 창출한다’ 같은 문구는 의미는 있지만, 누구의 마음에도 울림을 주지 못합니다.
이병철 회장이 삼성그룹을 창업하며 내세운 ‘사업보국(事業報國)’이나, 이건희 회장이 삼성을 글로벌 초일류 기업으로 만들기 위해 선언한 “마누라와 자식만 빼고 다 바꾸자.”라는 말이 훨씬 가슴에 와닿는 이유입니다. 빌 게이츠가 마이크로소프트를 창업하며 “개인이 소유할 수 있는 컴퓨터를 만들겠다.”라고 말한 것도 같은 맥락입니다. 이런 강렬한 목적의식이 있었기에 그들의 조직은 방향을 잃지 않았습니다.
분명한 목적은 개인과 조직 모두에게 방향을 잡아 주는 나침반이 됩니다. 문제는 지금의 기업들이 이 ‘목적’을 명확히 제시하지 못하고 있다는 것입니다. 그 결과, 사람들은 회사를 선택할 때 회사의 비전보다 연봉이나 복지 수준을 더 중요하게 여기게 되었습니다.
“내가 이 회사에서 무엇을 할 수 있을까?”라는 기대보다 “여기는 급여와 복지가 좋다던데”라는 판단이 앞서는 것이죠. 이렇게 되면 조직은 점점 힘을 잃습니다. 그래서 저는 창업자들에게 이렇게 말합니다.
“당신의 사업이 1,000번째 입사자에게도 감동을 줄 수 있습니까?”
- 85~86p, 인재를 확보하고 유지하는 방안

KPI 점수만으로 조직원의 능력을 파악하는 것은 무리입니다. 그렇지만 만약에 KPI를 사용한다면, 조직의 장에 대한 조직원의 평가 항목은 반드시 포함할 필요가 있습니다. 그렇다고 아무런 지표 없이 일할 수도 없습니다. 추구해야 할 목표에 대한 지표는 설정하되, 상사와 부하가 수시로 상의하면서 시장 상황에 따라 유연하게 조정하는 과정이 필요합니다.
사람은 평가받는 것을 좋아하지 않지만, 평가가 없다면 발전도 없을 것입니다. 누구도 시험 보는 것을 좋아하지 않지만, 시험 때문에 공부하듯이 말입니다. 1990년대 전 세계 수십 개의 메모리 업체는 ‘치킨 게임’을 하고 있었습니다. 경쟁력이 떨어지는 회사가 매년 하나둘씩 시장에서 퇴출당하는 살벌한 전쟁터였습니다. 공급자가 많다 보니, 구매하는 업체는 그야말로 ‘갑’이었습니다. 이때 어느 미국 회사가 메모리 업체를 평가하는 시스템을 만들고, 상·하반기 거래 업체의 평가 결과를 알려주었습니다.
평가 항목은 T·Q·R·D·C(Technology, Quality, Responsiveness, Delivery, Cost의 앞 글자를 딴 것으로 각각 기술력·품질·대응력·공급력·가격을 의미함)였습니다. 제품의 기술력과 품질, 문제가 발생했을 때 얼마나 신속하게 대응하고 해결했는지, 물량은 적기에 공급했는지, 그리고 원가 경쟁력은 있는지를 종합적으로 분석해 회사별로 알려주는 방식이었습니다. 시험을 보면 학급에서 등수가 정해지는 것과 같습니다. (…)
평가라는 과정은 힘들었지만, 우리의 실력을 객관적으로 알 수 있는 좋은 시스템이었다고 생각합니다. 제가 다른 사업을 맡았을 때도 그 항목을 기준으로 우리 제품을 스스로 평가했습니다. “우리의 기술력은 어느 정도일까?”, “품질에 문제는 없는가?” 등을 확인하곤 했습니다. 여러분의 회사 제품이나 서비스에도 적용해 보면 도움이 될 것입니다.
- 103-105p, 공정하고 효과적인 평가제도

“앞으로 무엇을 해야 합니까?”, “어떤 사업을 선택해야 합니까?”, “이런 사업을 구상 중인데 어떻게 생각하십니까?”라는 질문을 자주 받습니다. 명확한 해답을 줄 수는 없지만, 제가 실제로 사업을 결정할 때 사용했던 판단 기준을 공유하고자 합니다.
저는 적자 사업을 여러 차례 맡았지만, 그 분야의 전문 지식도, 경험도, 조언자도 거의 없었습니다. 그래서 스스로 판단의 틀을 세워 사업 추진 여부를 결정했습니다. 그때 제가 가장 중요하게 본 것은 해당 사업의 본질과 미래 성장성이었습니다. 구체적으로는 세 가지 기준을 두었습니다. 통찰력을 확보하기 위한 훈련입니다.

1. 추진하는 사업의 기술 개발 주기와 제품의 수명 주기는 얼마나 되는가?
2. 추진하는 사업이 B2C인가, B2B인가?
3. 추진하는 사업에서 무엇이 must-to-have이고, nice-to-have인가?

2000년대 말, 전 세계적으로 솔라셀(Solar cell, 태양전지) 열풍이 불었습니다. 당시 전 세계적 이슈였던 기후 변화의 주된 원인으로 이산화탄소 배출이 지목되면서, 이를 줄이기 위한 청정에너지 기술 개발이 필요해졌기 때문입니다. 그중 하나가 솔라셀 기술이었습니다. 수많은 국내 기업도 솔라셀 관련 사업에 뛰어들었지만, 사업적으로 성공한 회사는 거의 없었습니다.
당시 반도체를 맡고 있던 저에게도 솔라셀 사업을 추진하라는 요구가 있었지만, 저는 하지 않기로 결정했습니다. 실리콘 기반의 솔라셀 기술은 구조 자체가 비교적 단순해 기술적으로 발전할 여지가 크지 않았고, 설치 후 10년 이상 사용하는 특성상 전형적인 롱 사이클 사업이었기 때문입니다. 예상했던 대로 시간이 지날수록 경쟁은 원가 싸움으로 흐르게 되었고, 결국 중국 정부의 정책적 지원을 받은 중국 기업들만이 살아남았습니다.
- 162-164p, 통찰력, 리더십의 기초

인류 역사상 가장 성공한 리더는 누구일까요? 알렉산더 대왕, 칭기즈칸, 나폴레옹 같은 정복자들일까요? 아니면 카네기나 록펠러 같은 부호들일까요?
저는 예수, 석가, 공자 같은 성인(聖人)을 꼽고 싶습니다. 그들은 약 2,000년 전 각기 다른 지역에서 사상을 세웠고, 그 가르침은 오늘날까지도 전 세계 사람들에게 영향을 미치고 있습니다. 이 세 분은 직접 책을 쓰지 않았지만, 그들의 사상이 지금까지 이어질 수 있었던 이유는 제자들이 배우고, 정리하고, 전파했기 때문입니다.
그들은 제자를 잘 키웠습니다. 저는 이것이 리더가 만든 지속력의 본보기라고 생각합니다. 신약성경 요한복음에 나오는 “한 알의 밀이 땅에 떨어져 죽지 아니하면 한 알 그대로 있고, 죽으면 많은 열매를 맺느니라.”라는 구절은 조직 리더십에도 그대로 적용됩니다. 자신은 떠나더라도 그 조직이 살아남고 번성하게 만드는 것, 그것이 진정한 리더의 책임이고 능력입니다.
따라서 훌륭한 조직을 만들고 싶다면, 우선 훌륭한 인재를 길러야 합니다. 그리고 그들이 자랄 수 있는 문화를 만들어야 합니다. 대기업, 중견기업, 스타트업의 책임자들을 만나면 하나같이 쓸 만한 사람이 없다고 아우성칩니다. 갑자기 유능한 인재가 사라진 걸까요? 중소기업의 경우 인재가 부족한 것은 사실이지만, 대기업에서 그런 말이 나오는 것은 다른 문제입니다.
제가 보기에 중소기업은 ‘인재 부족(lack of talent)’ 문제를 겪고 있지만, 대기업은 ‘인재 활용의 부족(lack of talent utilization)’이라는 다른 문제를 안고 있습니다. 잠재력 있는 인재는 많지만, 인재를 발굴하고 육성하는 방법이 여전히 카피 시대에 머물러 있기 때문입니다.
인재가 부족해 보여도 찾으면 있습니다. 누구나 원하는 ‘다이아몬드’ 같은 인재가 없다고 불평하고 핑계를 대서는 안 됩니다. ‘옥’ 같은 인재는 어느 조직에나 있습니다.
- 202-203p, 지속력, 리더와 제도의 합작품

제가 대표로 있을 때 인재 육성을 위해 특별한 프로그램을 준비했지만, 현역에서 내려오면서 아쉽게도 실행하지 못한 계획이 하나 있습니다. 제 이야기를 듣고 기대했던 임원들이 더 아쉬웠을 것입니다.
그 계획은 임원 승진 후 10년 차가 되는 인력(당시 기준 전무급 이상)을 전원 3개월간 업무에서 떠나 2개월은 미국의 유명 경영대학원에서 MBA 교육을 받게 하고, 1개월은 공부든 여행이든 자유롭게 보내도록 하는 제도였습니다. 이 계획을 추진하려고 한 목적은 세 가지였습니다.
첫째, 공부하며 실력을 쌓고 외국 인재들과 교류해 세계를 보는 안목을 넓히는 것입니다. 국내에서만 교육을 받으면 자신이 제일 우수하다고 착각하기 쉽습니다. 그러나 세계에는 뛰어난 생각과 재능을 가진 사람이 많습니다. 이를 체감해야 겸손해지고 실력을 키우려는 노력이 생깁니다. 세계는 넓고 할 일도 많습니다.
둘째, 한 달의 자유 시간을 통해 가족과 보내는 시간을 늘리고, 그동안 업무로 쌓였던 스트레스를 풀며 재충전하기 위해서입니다. 이건희 회장이 신경영 선언 후 시행한 ‘지역 전문가’ 제도의 임원 버전이라고도 할 수 있습니다.
셋째, 3개월 동안 현업에서 빠져도 업무에 차질이 없도록 후임자를 잘 육성해두었는지 확인하는 장치였습니다. 만약 특정 부서가 그 기간 동안 제대로 작동하지 않는다면 후계자 육성이 이루어지지 않았다는 뜻이고, 그런 인물은 더는 승진시키면 안 됩니다.
여러분 회사에 여력이 있다면 한번 실행해 보기를 바랍니다. 이는 단순한 교육 프로그램이 아니라, CEO 육성은 물론 인재 유지와 유치에도 큰 도움이 되는 제도라고 확신합니다.
- 246-247p, 경영자로 육성하는 방법

위기는 어디서 오는가? 어떻게 살아남을 것인가? 시대의 흐름이 거세다. 변화의 속도가 너무 빨라 눈 깜짝할 새라는 표현조차 부족할 지경이다. 초지능 AI는 일자리를 위협하고, 숙련과 경험은 빠르게 가치가 희미해진다. 개인은 자신의 미래를 묻고, 기업은 다음 세대를 걱정하며, 국가는 성장보다 지속 가능성을 고민하는 단계로 들어섰다. 사회의 불안은 경제 전반으로 번지고 있다. 금값이 연일 최고치를 경신하고, 미국은 관세를 무기처럼 휘두른다. 사람들은 성장보다 안전을, 확장보다 방어를 택한다. 이는 단순히 돈의 쏠림 문제가 아니다. 우리가 믿어왔던 성공의 공식, 열심히 하면 잘 되고, 잘하면 더 잘될 것이라는 믿음이 흔들리고 있다는 신호다. 개인도, 기업도, 국가도 분명히 잘해왔다. 성과도 있었고 노력도 부족하지 않았다. 그런데 왜 지금 이렇게 불안한가. 왜 잘 굴러가던 시스템이 동시에 흔들리는가. 경제 뉴스는 연일 위기를 말하지만, 원인은 좀처럼 분명하지 않다. 다만 한 가지는 확실해졌다. 과거의 성공 방식을 그대로 연장하는 것만으로는 더 이상 앞으로 나아갈 수 없다는 사실이다. 더 빨리 따라가고, 더 열심히 관리하는 방식은 이미 힘을 잃었다. 지금 우리가 느끼는 이 공포는 변화의 속도 때문이 아니다. 판단의 기준이 사라졌다는 데서 온다. 무엇을 지켜야 하고 무엇을 버려야 할지 가늠할 잣대가 흔들리고 있다. 이 불안을 넘어가기 위해 필요한 것은 더 많은 전략이 아니다. 판단이 작동할 수 있는 구조를 다시 세우는 일이다. 권오현 회장이 《다시, 초격차》를 쓸 수밖에 없었던 이유도 여기에 있다. PC 시대의 절대 강자였던 마이크로소프트와 인텔이 같은 출발선에 서 있었음에도 전혀 다른 결과를 맞이했듯이, 초격차를 만들어낸 방식이 아니라, 초격차를 지탱해온 구조 자체가 더 이상 작동하지 않기 시작했기 때문이다. 삼성전자를 세계 1위로 이끈 ‘전설의 경영인’ 권오현이 던지는 묵직한 질문과 해법 전작 《초격차》가 ‘어떻게 앞서갈 것인가’를 묻는 책이었다면, 《다시, 초격차》는 질문의 방향을 바꾼다. 더 잘하는 방법이 아니라, 왜 잘해오던 방식이 지금의 환경에서는 통하지 않게 되었는지를 묻는다. 패스트 팔로어 전략이 반복될수록 선택의 폭은 좁아지고, 한때 정답이었던 공식은 오히려 조직의 발목을 잡기 시작했다. 문제는 개인의 역량이 아니라, 변화에 대응하지 못한 제도와 판단의 구조가 무엇을 가능하게 하고 무엇을 막아왔는가에 있다. 이 책은 그 구조를 해부하는 세 가지 질문으로 전개된다. 첫째, 현재의 제도는 왜 더 이상 성과를 만들지 못하게 되었는가? AI 시대를 맞았지만, 많은 조직의 제도는 여전히 관리와 통제를 전제로 설계되어 있다. 빠르게 변하는 환경 속에서 현재의 제도는 디딤돌이 아니라 걸림돌이 되었고, 퍼스트 무버를 가로막는 구조로 작동하기 시작했다. 왜 한국에는 유니콘 기업과 히든 챔피언이 드문지, 오너 중심의 지배구조는 무엇을 바꿔야 하는지, 인사와 평가제도는 왜 도전하는 인재를 키우지 못하는지 등 문제의 핵심을 꿰뚫는 질문들을 통해 제도가 성장을 돕는 장치가 아니라 성과를 소모하는 구조로 변질된 과정을 짚는다. 둘째, 조직문화는 왜 말이 아니라 구조의 문제가 되는가? 조직문화는 구호로 만들어지지 않는다. 이 책은 조직문화가 제도의 결과라는 관점에서 출발한다. 왕을 만드는 구조, 사일로를 강화하는 조직 편제, 일의 가치를 흐리게 만드는 평가 방식이 어떻게 사람의 선택을 바꾸는지를 보여준다. 장수하는 조직이 철학을 품고 진화하는 이유, 창조적인 조직이 부서 이기주의를 넘어서는 방식은 모두 문화 이전에 설계의 문제임을 증명한다. 셋째, 리더는 언제 관리자를 넘어 경영자가 되는가? 리더십은 자질이나 성향의 문제가 아니라 역할의 문제다. 관리자는 지시하지만, 경영자는 질문한다. 이 책은 통찰·결단·실행이라는 리더십의 핵심을 추상적인 덕목이 아니라 실제 경영의 언어로 풀어낸다. 실패를 용납하지 않는 조직에서는 결단이 자라지 않고, 하지 않아도 될 일을 정리하지 못하는 리더에게 실행력은 생기지 않는다. 지속력은 개인의 의지가 아니라, 제도와 리더십이 맞물릴 때 만들어진다는 점도 반복해서 강조한다. 결국 조직의 생사는 ‘기술의 격차’가 아니라, 그 기술을 탄생시키는 ‘판단의 격차’에서 갈린다. 구글, 마이크로소프트, 아마존, 애플, 메타, 넷플릭스, 엔비디아, 테슬라, OpenAI와 같은 기업들이 모두 미국의 신생기업으로 출발해 제4차 산업혁명 시대의 주도권을 쥐게 된 것도, 특정 기술 하나 때문이 아니라 판단과 제도를 통해 기술을 키워낸 구조의 힘 때문이다. 이제 리더들은 성과라는 화려한 외벽에 가려진 조직의 기초 체력을 냉정하게 직시해야 한다. 제도는 조직문화를 결정하는 설계도이며, 리더는 그 설계도 위에서 미래를 향한 통찰을 발휘하는 집행자다. 내일의 생존을 고민하는 리더들에게 전하는 33년 초격차 경영의 경험에서 길어낸 경종의 메시지 《초격차》는 한 시대의 수많은 경영자와 리더의 기준이 되었다. 이어 출간된 《초격차: 리더의 질문》은 그 기준을 리더 개인의 사고와 판단으로 확장하며, 조직을 움직이는 질문의 힘을 보여주었다. 두 책은 누적 30만 부 이상 읽히며, 한국 경영 담론의 대표적인 바이블로 자리 잡았다. 《다시, 초격차》는 그 연장선에 있으면서도, 역할은 분명히 다르다. 이 책이 다루는 범위는 스타트업 창업가의 생존을 가르는 선택의 순간부터, 치열하게 고민하는 직장인의 커리어와 리더십, 그리고 경영자가 책임져야 할 지배구조·인사·평가의 문제까지 확장된다. 경영의 전 단면을 하나의 질문으로 묶으며, 조직의 성패는 더 이상 한 사람의 능력이 아니라 제도와 판단의 합으로 결정된다는 사실을 분명히 한다. 불확실성이 일상이 된 지금, ‘초격차’는 경쟁 우위가 아니라 살아남기 위한 생존의 기준이 되었다. 개인에게는 방향 감각이 되고, 조직에게는 설계도가 되며, 국가에게는 다음 세대를 준비하는 판단의 틀이 되어야 한다. 이 시대를 건너가기 위해 반드시 짚어야 할 질문들을 한 권에 담아낸 책이다. 지금 리더라면, 지금 조직을 책임지고 있다면, 그리고 이 변화의 시대를 피할 수 없다면, 이 책은 지금의 리더가 스스로에게 던져야 할 가장 예리하고도 본질적인 질문들을 제시한다.