판이 바뀌었다, 어제의 성공 공식을 파괴하라 과거 성장 시대의 논리와 공급자 중심의 사고방식으로는 성숙 시대, 수요자 중심의 시장에서 결코 살아남을 수 없다. 어제와 똑같이 일하면서 내일 다른 결과를 기대하는 조직에 미래는 없다. 이제 직장의 낡은 문법을 철저히 파괴해야 한다. 관리 중심의 업무 프로세스를 성과 창출 프로세스로 혁신해야 한다. 통제하고 지시하던 상사에서 성과코칭과 권한위임을 실천하는 리더로 거듭나야 한다. 실무자 역시 지시를 기다리는 부하가 아니라 자기완결적으로 일하는 성과책임자가 되어야 한다. 이 책은 류랑도 박사가 수년 동안 매일 아침 SNS를 통해 현장의 리더와 직장인들에게 전해 온 통찰의 글들 중 가장 핵심적인 내용만 골라 엮은 결과물이다. 수많은 시간과 노력을 쏟고도 제대로 된 결과를 내지 못해 상황에 끌려다니던 조직과 개인을, 스스로 문제를 타파하고 기어이 성과를 만들어 내는 능동적인 주체로 탈바꿈시켜 줄 완벽한 실전 지침이 이 책에 담겨 있다.

저자 : 류랑도 ‘고성장 산업사회 이후, 어떻게 돌파구를 찾을 것인가?’ 우리 사회는 이미 고도 성장기와 산업사회를 지나 저성장·성숙 시대, 디지털 지식사회로 진입했다. 그러나 여전히 많은 조직이 ‘상사 중심의 지시통제’와 ‘실적 관리’라는 과거의 방식에 머물러 있다. 저자는 이 책에서 상사는 ‘리더’로, 부하는 수동적인 업무담당자가 아닌 자기완결적인 ‘성과책임자’로 거듭나야 한다고 조언한다. 실적 관리가 아니라 성과를 창출하는 방식으로 일하는 문화를 만들 때, 비로소 저성장 시대에도 지속가능한 미래를 담보할 수 있기 때문이다. 지금까지 《기대하는 결과물이 무엇인가》 《일 잘하는 팀장은 이렇게 성과코칭합니다》 《인정받는 노력》 등 40여 권의 저서를 펴냈으며, 제대로 일하기를 원하는 직장인들에게 구체적이고 실전적인 솔루션을 제공해왔다. 수많은 CEO, 임원, 팀장, 팀원들은 그를 ‘가장 만나고 싶은 구루’로 평가하고 있다. 이 책 《류랑도의 경영직설》에는 저성장 성숙사회를 돌파해야 할 조직의 리더와 실무자들을 위한 저자의 날카로운 통찰과 직언이 담겨 있다.

1부 응변창신(應變創新), 미래를 기준으로 현재에 충실하라 관점과 개념과 용어를 바꿔야 일하는 문화가 달라진다 하자를 전제로 집을 설계하지는 않는다 1년에 2배 성장은 힘들지만, 5년에 10배 성장은 가능하다 실행자 스스로 문제해결을 하는 방법 바로 지금 CEO가 해야 할 핵심과제는 무엇인가 회사의 재무적 성과는 고객이 거래를 지속해 줄 때 가능하다 목표는 일의 도달점이 아니라 출발점에 있다 원하는 미래는 ‘일정’과 ‘목표’와 ‘전략’이 결정한다 미래는 과거와 현재가 차곡차곡 쌓인 결과물이다 상위 10%의 기업은 일하는 방식이 다르다 리더십은 구성원 누구에게나 필요하다 제품 불량률도 중요하지만, 업무 불량률이 더 중요하다 미션과 비전이 있는 기업, 미션과 비전이 있는 사람 2부 행불유경(行不由徑), 리더답게 행동하고 성과코칭하라 팀장은 팀장의 리더십, 팀원은 팀원의 리더십이 필요하다 상사는 혼자하고, 리더는 구성원과 함께한다 자신과 조직과 전체 시장을 연결할 수 있어야 한다 일은 시키는 것이 아니라 권한위임하는 것이다 실적관리를 끝내고 성과관리 방식으로 일하라 캐스케이딩과 리스크의 해결이 성과창출의 핵심이다 성과코칭은 성과창출을 가이드하는 인간 존중의 역량이다 리더의 기대와 실무자의 생각이 일의 결과물을 결정한다 리더는 부분보다는 전체를, 현재보다는 미래를 생각해야 한다 목표는 리더의 대리인이다 실행하기 전에 기획하고 계획하는 프로세스가 선행되어야 한다 평가할 수 있어야 개선하고 발전할 수 있다 3부 화이부동(和而不同), 명확하게 소통하라 제대로 소통해야 제대로 된 성과를 창출할 수 있다 소통을 혁신해야 기대하는 결과물을 성과로 창출할 수 있다 혁신하고 싶다면 용어의 개념부터 명확히 해야 한다 경청은 심리적 안정감과 동기부여의 핵심 요소다 현장의 상황을 모르고 함부로 말하는 것은 금물이다 4부 파부침주(破釜沈舟), 목표하고 실행하고 평가하라 목표를 설정하지 않는 이유는 미래와 책임이 두렵기 때문이다 생산성을 높이고 싶다면 일을 구조화해야 한다 성과창출전략은 미래와 현재의 갭을 해결하기 위한 전략이다 미래는 하루아침에 찾아오지 않는다 협업과 캐스케이딩은 성과창출을 위한 핵심역량이다 성과창출 프로세스가 근거 없는 낙관주의를 예방한다 인과적 노력과 맹목적 노력의 차이는 성과목표 여부에 있다 같은 실수를 반복하는 것만큼 어리석은 일은 없다 5부 적토성산(積土成山), 주체적이고 인과적으로 실행하라 목표와 전략이 분명하면 걱정과 불안이 사라진다 일?잘하는?사람은 자기완결적으로 일하는 사람이다 직장은 혼자 일하는 곳이 아니라 함께 성장하는 곳이다 미래를 기준으로 현재를 보고, 부분을 보기보다 전체를 봐야 한다 일한다는 것은 성과를 창출하기 위해 문제를 해결하는 것이다 인생도 직장생활도 경영도 문제해결의 연속이다 실천적 인과적으로 생각하면 생각한 대로 이루어진다 잉여 인간이 되고 싶지 않다면, 현실을 계속 혁신해야 한다 혁신하지 않으면 흔적도 없이 사라진다

리더십이란 자신의 역할과 책임을 다해 정해진 기간 내에 수요자가 기대하는 성과를 창출할 수 있는 역량을 말합니다. 성과를 창출하기 위해서는 자기 혼자만의 역량으로는 힘듭니다. 자신과 다른 시선에서 가치판단하고 성과코칭 해줄 수 있는 상위리더와 수직적 협업을 하는 것이 첫 번째 리더십 요소입니다. 또한 자신의 부족한 부분을 협업해 줄 수 있는 동료와의 수평적 협업을 이끌어내는 것이 두 번째 리더십 요소입니다.
팀장에게는 리더십, 팀원에게는 팔로워십이 필요한 것이 아닙니다. 팀장은 팀장 리더십이 필요하고, 팀원도 팀원 리더십이 필요합니다. 리더십과 팔로워십은 상사와 부하라는 계층적 관계가 전제된 한물간 예전의 개념입니다. 팀원은 팀장의 부하가 아닙니다. 당연히 팀장은 팀원의 상사가 아닙니다. 팀장과 팀원은 역할과 책임이 다른 동료일 뿐입니다. 직책이 다른 이유는 역할과 책임의 기준이 다르기 때문입니다.
높은 직위와 직책을 가진 사람에게 많은 보상을 하는 이유는 창출해야 할 성과의 난도가 높고, 해결해야 할 문제의 수준이 높고, 매니지먼트 해야 할 대상이 까다롭고 힘들기 때문입니다. 임원, 본부장, 센터장, 지점장, 팀장과 같은 상위리더는 조직의 성과를 창출하기 위해 구성원들의 역할과 책임을 처우와 역량의 수준에 따라 기간별로 할당합니다. 그런 다음 성과창출 프로세스의 기준에 따라 성과코칭, 권한위임, 성과평가, 피드백하는 행위가 필요합니다.
「팀장은 팀장의 리더십, 팀원은 팀원의 리더십이 필요하다」 중에서

인간은 인정받고 존중받는다고 느낄 때 자신의 역할과 책임에 대해 주인의식과 책임감을 느낍니다. 그래야 열정적이고 주체적이고 창의적으로 일할 수 있습니다. 인정받고 존중받는다고 느끼게 하려면 성과코칭과 권한위임을 제대로 실천해야 합니다. 성과코칭과 권한위임은 리더와 실무자가 함께 협업해야 가능합니다. 리더와 실무자가 성과코칭과 권한위임의 프로세스와 실행방법을 제대로 모르면, 인정과 존중의 프로세스도 당연히 제대로 작동하지 않습니다.
해야 할 일과 마감 기한을 지시하고 실행은 알아서 하라고 한 뒤에, 좋은 결과를 이른 시간 내에 가져오기를 바라는 것은 결코 권한위임이 아닙니다. 전형적인 방임이나 방치일 뿐입니다.?열정적으로 일하지 않는다고 시시때때로 야단치고 질책하고 결과에 대해 지나치게 압박하고 부정적으로 피드백하면, 실행하는 사람은 모멸감과 모욕감을 느낄 수밖에 없습니다.
「실적관리를 끝내고 성과관리 방식으로 일하라」 중에서

일을 한다는 것은 정해진 기간 내에 실행자가 생각하는 기준대로 일을 끝내는 것이 아닙니다. 일을 끝내는 것 자체가 일하는 목적이 아니라는 의미입니다. 일을 한다는 것은 일의 결과물을 가치판단하는 수요자가 기대하는 결과물의 기준을 성과로 창출해내기 위해 문제를 해결하는 과정입니다.
문제란 과제나 과업을 수행하여 기대하는 결과물의 상태와 현재 상태의 차이를 말합니다. 무슨 일을 하든 하고자 하는 일의 기대하는 결과물의 달성된 상태와 현재 상태의 객관적인 모습을 모르면 문제를 알 수 없습니다. 문제란 해결방법을 생각해서 행동으로 해결해야 할 대상입니다.
「일한다는 것은 성과를 창출하기 위해 문제를 해결하는 것이다」 중에서

과거의 성공 방정식이 성장의 발목을 잡고 있다면 과거 고도 성장기의 핵심 동력이었던 수직적 계층 구조와 지시 기반의 통제 방식은 이제 유효기간이 끝났다. 지금과 같은 저성장 시대, 디지털 지식사회에서는 정보의 속도와 구성원의 의식 수준이 과거와 완전히 다르기 때문에, 상사의 판단에 의존하는 방식으로는 변화의 파고를 결코 넘어설 수 없다. 만약, 조직이 밤낮없이 매진하고 익숙한 관행을 따르며 성실함을 다하는데도 불구하고 기대한 만큼의 결과를 얻지 못하고 있다면, 그것은 구성원의 역량 문제가 아니라 일하는 방식과 문화의 근본적인 결함일 가능성이 크다. 이제 새로운 경영 기법을 도입하거나 표면적인 제도를 고치는 수준의 임기응변에서 벗어나야 한다. 기업이 생존하고 지속적으로 성장하기 위해서는 일의 본질을 바라보는 시각을 뿌리부터 혁신하는 패러다임 전환이 필요하다. 이 책은 현장의 리더들이 흔히 빠지기 쉬운 낙관주의와 제도 만능주의를 경계하며, 업무의 시작부터 끝까지 성과를 창출하는 구체적이고 단호한 실천 로드맵을 제시한다. 이 책의 제안이 경영자에게는 조직을 이끄는 새로운 철학을, 실무자에게는 대체 불가능한 존재로 성장하는 확실한 이정표를 제공할 것이다. 개념과 용어를 바꿔야 일하는 문화가 달라진다 조직 문화의 혁신은 관점과 언어의 재정의에서 출발한다. 저자는 종업원이나 부하라는 종속적 어휘 대신 구성원과 성과책임자로, 실적 대신 성과라는 명확한 용어를 사용할 것을 촉구한다. 이러한 인식의 변화는 목표를 대하는 태도로 이어진다. 목표는 맹목적으로 노력한 뒤에 얻는 사후 결과물이 아니라, 실행에 앞서 정교하게 그리는 건축물의 설계도와 같기 때문이다. 하자를 전제로 설계도를 그리지 않듯, 업무 목표 역시 완전한 달성을 전제로 치밀하게 기획해야 한다. 제품의 무결점을 추구하듯 일상 업무의 불량률을 철저히 관리하는 과정이 생산성 혁신의 본질이다. 지시하고 통제하는 상사의 시대는 지났다 실무자가 수동적인 역할에 머물지 않으려면 리더의 실질적인 성과코칭과 권한위임이 필요하다. 여기서 권한위임은 단순히 일을 맡기고 방치하는 것이 아니라, 실행자가 주체적으로 전략을 수립하도록 돕고 그 타당성을 함께 검증하는 과정이다. 이러한 변화는 일하는 프로세스의 혁신으로 완성된다. 계획하고 실행하는 과거의 PDS(Plan, Do, See) 방식에서 벗어나, 사전에 기획하고 인과적으로 실행하며 객관적으로 평가하는 PXR(Preview, causal eXecution, Review) 프로세스로 전환할 때 조직은 비로소 실질적인 도약을 이룰 수 있다. 근거 없는 낙관을 배제하고 인과적으로 실행하라 저자는 막연한 긍정과 성실함에 기대는 낙관주의를 경계한다. 성과는 인내 끝에 찾아오는 우연이 아니라, 철저히 인과적이고 의도적인 전략의 결실이기 때문이다. 따라서 장기적인 목표를 달성하기 위해서는 이를 분기, 월간, 주간, 일일 단위로 세분화하여 치밀하게 실행에 옮겨야 한다. 문제가 발생했을 때 상황을 설명하는 관찰자에 머물지 않고, 변수를 통제하며 목적을 달성하는 주도적인 주체로 거듭나야 한다. 이 책은 관행에 안주하는 개인과 조직을 미래 환경을 주도하는 창조적 주체로 이끌어 준다. 비효율적인 문화를 수평적 자율책임경영으로 바꾸고 싶은 리더부터, 자기완결적으로 일하며 대체 불가능한 전문가로 성장하고 싶은 실무자까지 현장의 모든 직장인에게 길을 제시하는 실전 지침서다.