전신에서 이메일까지, 위대한 발명품의 이면에 숨겨진 창조적 역할의 진실! 『그룹 지니어스』는 전신기, 이메일, 산악자전거, 비행기, 텔레비전, 진화론 등 위대한 발명품 및 빅히트 상품이 만들어지는 과정 속에서 창조적 역할이 어떤 힘을 발휘하였는가를 알아본다. 워싱턴대학교 심리학과 교수이자 경영컨설턴트인 키스 소여는 우리가 일반적으로 갖고 있던 창의성에 관한 믿음이 잘못된 것이라고 말한다. 그는 창의력이란 협력을 통해 생겨난다고 강조한다. 즉 '다수의 사람들이 생각과 의견을 교환하는 과정'에서 나온 통찰력은 개인의 통찰력을 합친 것보다 큰 시너지 효과를 발휘한다는 것이다. 저자는 이렇게 사람들 사이의 협력이 창조적 힘을 자극하여 매우 강력한 통찰력을 이끌어내는 상황을 '그룹 지니어스(Group Genius)'라는 개념으로 정의하였다. 본문은 이런 생각에 의거하여 창조적 협력의 원칙을 제시한다. 이를 통해 혼자 일하는 천재보다는 여럿이 함께 어울려 일하는 평범한 조직이 보다 성공적인 혁신을 이룰 수 있다는 것을 보여준다. 아울러 창의력을 극대화하고 더 나은 방향으로 가고 싶다면 조직 형태를 자유롭게 협력할 수 있는 상황으로 재편하라고 조언한다. [양장본]

저자 : 키스 소여 워싱턴대학교 심리학과 교수이자 경영컨설턴트이다. 창의성과 혁신 분야에서 탁월한 강의와 컨설팅 활동으로 명성을 떨치고 있다. 씨티은행과 유에스웨스트를 비롯한 세계 유명 기업들을 대상으로 혁신 자문을 했다. 창의성을 주제로 CNN 특집방송에 출연하여 ‘그룹 지니어스(Group Genius)’의 개념을 처음으로 소개했다. 시카고대학교에서 박사과정을 공부하는 동안 저명한 심리학자 미하이 칙센트미하이에게 수학하기도 했다. 지은 책으로는 『창의력 해설 : 인간 혁신의 과학Explaining Creativity : The Science of Human Innovation』이 있다. 역자 : 이호준 연세대 대학원에서 정신분석비평으로 석사학위를 받았다. 사람들에게 정신적?경제적으로 도움을 주는 인문학과 경제경영학에 관심이 많다. 옮긴 책으로 『롱테일 경제학』(공역),『양복 입은 원숭이』,『음악을 사랑하는 아이로 키우는 법』,『햄스터 혁명』,『대중음악과 사회』등이 있다.

추천의 글|미래의 창조성은 개인이 아닌 집단의 협력에서 나온다! 지은이의 글|한 명의 천재가 세상을 이끄는 시대는 지났다! 제1부 생각하는 조직, 창조적인 협력 제1장│협력이 지닌 창조적 힘 산악자전거를 만든 1천 명의 사람들 대본 없이 연기하는 배우들에게 배워야 할 것 창조적인 팀의 7가지 조건 IDEO, 구글의 창조성은 어디서 나오는가 제2장│협력하는 팀의 즉흥적인 대응력 미국시장을 장악한 혼다의 과감한 시도 재난을 막은 승무원들의 기지 22초를 2초로 줄인 엔지니어의 대응 지휘자 없는 오케스트라의 완벽한 연주 제3장│완벽한 심리적 몰입, 그룹 플로 팀원들을 몰입하게 하는 비결 그룹 플로에 이르는 10가지 조건 그룹 플로의 심리학 제4장│그룹싱크에서 그룹 지니어스로! 여럿이보다 혼자일 때 좀더 창의적이다? 그룹이 브레인스토밍에 실패하는 이유 그룹싱크의 함정 단순 결합과 즉흥적 협력의 차이 시각적 묘사력과 추상적 상상력 팀원들끼리 너무 친해도 창의적이지 못하다 그룹 지니어스에 대한 보상 제2부 미래를 여는 생각의 발견 제5장│창조적 협력의 오랜 역사 작은 메모에서 탄생한 현금자동인출기 샤워꼭지에서 발견한 허블망원경의 해법 게슈탈트 학파의 상자 밖에서 생각하기 창의적 섬광을 일으킨 콜리지의 거짓말 어떻게 통찰력을 얻을 것인가 제6장│작은 아이디어의 불꽃 발상의 전환과 다윈의 종의 기원 위대한 혁신가들은 실패를 통해 배운다 창의성의 대가들은 얼마나 생산적일까 작은 아이디어 연결하기 새로운 생각을 만드는 시각적 이미지화 제7장│대화와 정신의 재발견 유추는 협력의 결과다 유대관계가 깊을수록 통찰력이 빛난다 창의성과 대화의 관계 창의성을 자극하는 대화법 혁신 기업은 다의성을 강조한다 제3부 창조적 조직으로 가는 길 제8장│즉흥적인 혁신 조직 만들기 혁신 연구실을 활용하라 한 사람이 이끄는 혁신을 넘어서 협력하는 조직의 혁신 비결 10가지 제9장│창조적인 협력망 만들기 1939년 세계박람회에서 일어난 기적 IT 기업들이 실리콘밸리에 모이는 이유 위대한 발명품은 협력망에서 탄생한다 창조적인 협력망의 5가지 특징 협력망이 조직의 성패를 좌우한다 이상적인 협력망 구조 리눅스의 열린 혁신 제10장│고객과 함께 협력하기 고객이 주도하는 혁신 고객의 아이디어를 활용하는 방법 제11장│협력하는 경제 만들기

지그문트 프로이트(Sigmund Freud)는 창조적 정신분석의 권위자로 인정받았지만, 사실 그는 광범위하게 구축된 동료 네트워크를 통해 아이디어를 얻었다. 프랑스의 인상파 화가 클로드 모네(Claude Monet)와 오귀스트 르누아르(Auguste Renoir)는 파리의 화가 모임과 긴밀한 관계를 맺으며 자신의 존재를 드러냈다. 근대 물리학에 엄청난 기여를 한 앨버트 아인슈타인(Albert Einstein)은 수많은 실험실 또는 팀들과 국제적인 협력관계를 맺으며 정보를 교환했다. 정신분석학, 인상주의, 양자물리학은 한 개인의 통찰력에서 성취된 것이 아니라 오랫동안 상호 협력관계와 시행착오, 잘못된 출발을 반복하는 가운데 자리잡은 것이다. _pp.29∼30
재즈 프레디의 공연을 지켜보는 관객들 가운데 존이 도대체 뭘 하고 있는지 아는 사람은 아무도 없었다. 그는 시험 준비를 하고 있었던 것일까? 아니면 범죄조직의 장부를 맞춰보고 있었던 것일까? 비록 그는 공부를 한다고 생각하고 첫 번째로 연기를 했지만 그를 고뇌하는 심판으로 그릴 것인지, 안경 쓰기를 거부하는 완고한 남자로 그릴 것인지는 다른 배우들이 결정한다. 개별적인 창의적 행위나 아이디어는 연결되는 다른 행위나 아이디어에 의해 의미를 갖게 된다. 창조적 협력을 하는 개개인은 자신의 행동이 어떤 의미를 갖는지 모른 채 행동한다. 다만 자신의 행동에 다른 사람들이 의미를 부여할 수 있도록 여지만 남겨둘 뿐이다. _p.38
대부분의 사람들은 그룹을 보다 효율적으로 운영하려면 미리 계획을 세워야 하고 재난이 발생하면 먼저 중앙통제시스템을 구성해야 한다고 생각한다. 하지만 긴급하게 결성된 그룹의 중요성을 보여주는 연구 결과들이 속속 발표되고 있다. 생전 모르던 사람들이 예기치 않은 재난에 대응하기 위해 자발적으로 뭉치고 위기를 극복한 후에는 삶의 터전으로 돌아간다. 이러한 사례들을 연구한 결과, 우리는 즉흥적으로 결성된 그룹들이 자연재해로 발생한 예기치 않은 변화에 가장 신속하고 효과적으로 대처해왔다는 사실을 알게 되었다. _p.45
오르페우스 챔버 오케스트라에 소속된 27명의 연주자들은 지휘자 대신 협력이라는 창조적 힘을 활용한다. 이를테면, 리허설을 하는 동안 한 연주자가 자리에서 일어난다. 대부분의 오케스트라에서 이런 행동은 에티켓에 어긋나지만 이 오케스트라의 다른 연주자들은 연주를 계속한다. 자리에서 일어난 연주자는 자신의 악기를 가지고 관객석으로 이동한 후 다른 연주자들이 연주하는 것을 일정 시간 동안 경청한다. 얼마 후 그 연주자가 앞으로 걸어 나오면 오케스트라는 연주를 멈추고 그의 얘기를 듣는다. 그는 비올라 파트의 소리가 제대로 들리지 않는다는 식으로 관객의 입장에서 자신의 느낌을 말한다. 그가 “동의하지 않는 분은 없나요?” 하고 물어도 아무도 이의를 제기하지 않는다. _p.60
유추는 협력을 통해 창의성을 이끌어내고자 할 때 꼭 필요한 도구로서, 참여자들이 회의시간에 다양한 경험을 나눌 때 보다 원활하게 이루어진다. 케빈 던바는 과학 실험실에 관한 네 그룹의 연구를 통해 이 사실을 증명했다. 네 그룹 가운데 유추를 활용하지 않은 한 그룹은 특별한 성과가 없었다. 던바는 여기서 더 깊이 들어가 과학자들의 배경이 같은 그룹은 자신들이 공유한 특별한 언어로 솔직하게 의사소통을 한다는 사실을 알게 되었다. 그들은 모두 각각의 언어에 대해 동일한 정의를 갖고 있었기 때문에 솔직하고 숨김없는 커뮤니케이션을 나눌 수 있었다. 실험이 제대로 작동하지 않을 때 그들은 자신들이 무엇을 해야 하는지 정확히 알고 있었다. 하지만 그룹의 구성원들이 유추를 할 만큼 다양한 지식을 갖고 있지 못했기 때문에 진정한 혁신은 이루어지지 않았다. _pp.176∼177
BP의 휴스턴 사무실은 허리 높이까지 오는 사무용 가구를 이용해 팀을 구분하고, 각 팀은 카페 같은 휴식공간 주변에 자리하고 있다. 또 비공식적인 대화를 촉진하기 위해 한 팀에서 다른 팀으로 이동할 때 휴식공간을 가로질러 걸어가도록 사무공간을 디자인했다. 미국의 가구 제조업체 스틸케이스(Steelcase)와 허먼 밀러(Herman Miller)는 팀들 간에 갑작스럽게 협력해야 할 경우 가구 배치를 즉시 조정할 수 있도록 책상, 캐비닛, 회의탁자에 바퀴를 달아 움직이는 가구를 제작했다. 실리콘밸리에 위치한 구글 사옥에는 나무로 된 거대한 계단이 있는데, 그곳에는 언제든지 곧바로 일할 수 있도록 곳곳에 전기 콘센트가 설치되어 있다. 프로그래머들이 아이디어가 갑자기 떠올랐을 때 즉시 담아낼 수 있도록 배려한 것이다. _p.217∼218

미래 조직의 성공 키워드 협력하지 않으면 창조할 수 없다! 재즈밴드처럼 협력하고 즉흥극 극단처럼 실행하라 ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ 〉〉진화론, 반지의 제왕, 산악자전거, 전신, 이메일의 공통점은? 인류 역사상 가장 혁신적 이론인 ‘진화론’은 온전히 다윈의 생각으로만 완성되지 않았다. 찰스 다윈 이전에도 진화론과 비슷한 학설을 주장한 학자들은 많았다. 영국의 지질학자 찰스 라이엘은 지질학에 근거하여 성경에 기록된 창조설을 부정해 보였다.『인구론』으로 유명한 토머스 맬서스는 모든 생물이 생존에 필요한 수보다 훨씬 많은 자손을 낳으며 그중 일부만이 살아남는다는 견해를 밝혔다. 다윈은 이들의 이론을 토대로 어떤 종(種)의 개체 간에는 항상 경쟁이 발생하고, 자연의 선택에 의해 진화가 일어난다는 새로운 이론을 도출해냈다. 세계 3대 판타지 소설로 꼽히는『나니아 연대기』와『반지의 제왕』의 작가 C.S. 루이스와 J.J.R. 톨킨은 절친한 친구이자 옥스퍼드 중심에 사는 작가들의 모임인 ‘잉클링스(The Inklings)’의 회원이었다. 루이스와 톨킨은 이 모임에서 신화와 서사시를 비롯하여 사회 문화에 관해 토론하며 생각을 공유했다. 그리고 모임에서 나온 이야기를 토대로 글을 쓴 다음, 서로의 작품을 돌려 읽고 자유롭게 의견을 주고받으며 작품의 완성도를 높였다. 현대 영국시의 백미인「황무지」를 쓴 토머스 엘리엇도 유명한 시인 에즈라 파운드와 자신의 아내가 메모해준 많은 아이디어들을 참고하여 작품을 완성했다. 익스트림스포츠의 하나로 많은 사람들에게 각광받고 있는 산악자전거는 1970년대 초 샌프란시스코의 교외에 있는 마린카운티에서 발명되었다. 산에서 자전거를 즐겨 타던 사람들이 산악 지형에서 달릴 수 있도록 일반 자전거를 개조하여 만들었다. 당시의 자전거는 경사가 급한 비탈길이나 노면이 거친 비포장도로를 달리기에는 적합하지 않은 구조를 지니고 있었다. 수십 년이 지난 지금 산악자전거는 두꺼운 타이어, 변속기, 소뿔 형태의 손잡이, 튼튼한 차체 등을 단 정교한 기계로 변신했다. 산악자전거에 달린 작은 부품 하나하나에는 많은 사람들의 아이디어가 담겨 있다. 이 책에서는 전신, 비행기, 텔레비전 같은 유명한 발명품의 이면에 숨겨진 진실이 밝혀진다. 또한 모토로라 레이저폰, 프링글스 프린트, 리눅스 운영체제 같은 첨단 제품이 어떻게 창조되었는지도 알 수 있다. 그렇다면 인류 역사상 가장 창조적인 생산물로 꼽히는 이들의 이면에 숨겨진 비밀은 무엇일까? 그것은 바로 보이지 않는 협력을 통해 만들어졌다는 점이다. 작은 아이디어들이 끊임없이 연결되어 하나로 모아지는 가운데 기존의 아이디어가 재해석되거나 새로운 아이디어가 탄생한 것이다. 협력은 작은 아이디어들을 하나로 모아 놀라운 혁신을 이루어낸다. 〉〉미래의 창조성은 개인이 아닌 집단의 협력에서 나온다 『그룹 지니어스』는 심리학자이자 경영컨설턴트인 저자가 15년 동안 재즈밴드와 즉흥극 극단, 중소기업과 대기업을 연구하여 창조성을 이끌어내는 협력의 성격을 밝혀낸 책이다. 저자는 창조성이 개인적인 산물이라는 기존의 믿음이 잘못된 것이라고 말하며 창조적 협력의 원칙을 제시한다. 창조는 분명 개인의 머릿속에서 출발하지만 창조의 단위를 개인으로 국한하는 것은 부적합하다는 것이다. 그 증거로 금세기 이래 이루어진 많은 창조적 결과물들이 여러 사람들의 집단적 노력에서 이루어졌음을 예로 들고 있다. 또한 창조성은 협력을 통해 생겨나며, 어떤 일에 대한 개인의 창조적 아이디어도 이전에 다른 사람들과 공유한 많은 아이디어에 영향을 받게 된다고 주장한다. 그리고 이것을 ‘그룹 지니어스(Group Genius)’라는 개념으로 표현한다. 그룹 지니어스는 사람들 사이의 협력이 창조적 힘을 자극하여 매우 강력한 통찰력을 이끌어낸다는 방법론이다. 다수의 사람들이 서로의 생각과 의견을 교환하는 과정에서 나온 통찰력은 개개인의 통찰력을 모두 합친 것보다 더 큰 위력을 발휘한다. 다양한 사람들의 생각이 분수처럼 분출되도록 하여 핵심을 결집시키는 것이 바로 그룹 지니어스의 힘이다. 〉〉즉흥극 배우와 재즈 연주자에게 배워라 오랫동안 창조성에 관해 연구해온 저자는 협력을 하면 개인의 창의성이 그룹 지니어스로 전환되는 것을 증명하기 위해 재즈밴드와 즉흥극 극단을 관찰했다. 그는 시카고 시내에 있는 많은 재즈밴드와 즉흥극 극단을 찾아다니며 공연 장면을 녹화한 후 배우들의 대사와 연주를 분석했다. 그 결과, 대본 없이 즉흥적으로 공연하는 즉흥극 극단과 재즈밴드야말로 가장 창의적인 집단이자 가장 순수한 형태의 그룹 지니어스를 이루고 있다는 점을 발견했다. 즉흥극은 대본과 감독 없이 대략적인 주제만을 가지고 그 자리의 분위기에 따라 즉흥적으로 연기한다. 배우들은 스토리가 어떻게 전개될지 모르는 상황에서, 다른 배우들의 대사를 듣고 이를 발전시키거나 새로운 아이디어를 짜내어 즉흥적으로 대사를 만들어간다. 또 연주자의 순간적인 감흥에 따라 연주하는 재즈밴드는 서로의 연주를 듣고 머릿속에 떠오른 악상을 즉흥적으로 표현해낸다. 재즈 연주자들은 자기를 통제하고 다른 사람들의 연주와 자기 연주 사이의 균형을 맞추는 기술을 갖고 있다. 개별 연주자들이 서로 협력하여 모두 하나가 될 때 밴드의 연주는 절정에 이르게 된다. 이런 연구를 토대로 저자는 즉흥성이 창조성에 매우 중요하다고 말한다. 창조적 사고는 계획이나 설계에 의한 것이 아니라 즉흥적인 요소가 많다는 주장이다. 불현듯 떠오르는 그 무엇에 의해 창조는 이루어진다. 즉흥성은 자유로운 개인의 사고와 시간에 얽매이지 않는 환경에서 만들어진다. 따라서 즉흥성을 발휘하려면 지금까지 사용해왔던 사고방식부터 버려야 한다. 목표를 정하고 일사분란하게 움직이는 사고구조로는 개인이 가지고 있는 다양하고 즉흥적인 생각이 표출될 수 없기 때문이다. 이제 조직은 즉흥극 배우와 재즈 연주자에게 중요한 혁신 기술을 배워야 한다. 즉흥극 배우나 재즈 연주자처럼 급변하는 환경의 예기치 못한 변화에 즉흥적이고 능동적으로 대처하는 능력을 길러야 한다. 또한 재즈밴드가 오랫동안 함께 연주하면서 새로운 연주 패턴을 개발해내듯이, 구성원들이 정보와 지식을 공유하여 새로운 통찰력을 발견하고 즉흥적인 혁신을 이루어야 한다. 즉흥적인 혁신을 통해 얻는 창의성은 개개인의 창의성을 더한 수준을 뛰어넘어 배가된다. 〉〉창조경영의 당위성을 넘어 실제 해법을 제시하다 지금까지 한국의 모습은 남의 나라 기술이나 지식을 모방하여 고속 성장을 이룩하는 형국이었다. 그래서 명령과 위계 같은 관리적 노력이 사람들의 창조적 노력보다 중요했다. 하지만 지금은 전혀 다르다. 한국은 더 이상 다른 나라로부터 새로운 기술을 얻을 수 없다. 한국이 국제사회로부터 견제 받는 위치로 올라섰기 때문이다. 그렇다면 이제 어떻게 해야 하는가? 우리 힘으로 창조하고 혁신하는 수밖에 없다. 이러한 상황에서 창조성의 특성을 이해하는 것은 매우 중요한 의미가 있다. 이 책은 창조경영의 당위성을 뛰어넘어 어떻게 하면 창조적인 조직을 만들 수 있는지의 해법을 제시한다. 저자는, 혁신은 뛰어난 통찰력을 가진 사람이 갑자기 나타나서 변화를 시도하는 것이 아니라 작고 끊임없는 변화를 지속적으로 추구하는 과정이라고 말한다. 즉흥적으로 협력하는 조직문화를 조성하고 조직 전체가 일치단결하여 창조적 협력의 힘을 발휘하게 될 때 진정한 혁신을 이룰 수 있다. 이를 위한 실행 전략으로 두 가지를 제시한다. 첫째, 조직을 팀 중심의 자율적이고 협력적인 조직으로 재편해야 한다. 대표적인 경영 구루 피터 드러커는 기업이 직급이나 직책의 수를 줄이고 소규모 팀으로 운영하면 더 많은 혁신을 이룰 수 있다고 말했다. 이와 관련해 저자는 다기능적 협력팀인 CFT(cross functional team)를 활용할 것을 조언한다. 전략, 기획, 생산, 마케팅, 서비스, 재무 등 제품 개발의 모든 단계를 대표하는 사람들로 구성된 CFT가 제품개발 기간을 크게 단축시키고 혁신적인 제품을 만드는 것으로 나타났다. 모토로라의 베스트셀러 레이저폰은 ‘모토시티(Moto City)’라고 하는 다기능적 협력팀에서 만들었다. 둘째, 조직 내부와 고객, 핵심 사업 파트너, 경쟁사를 아우르는 광범위한 협력 네트워크를 구축해야 한다. 오늘날 모든 경제 활동은 협력 네트워크 안에서 이루어지며, 네트워크를 이루는 구성원들의 창조적 힘이 증가할 때 그룹 지니어스를 얻을 수 있다는 것이 그 이유다. 혁신에 있어서는 창조적인 사람보다 협력 네트워크가 더 중요하다. 따라서 자신이 가진 창조적 잠재력을 마음껏 발휘하려면 협력 네트워크 안으로 들어가야 한다. 프록터앤드갬블은 2004년 회사 밖에서 지식을 수혈해 감자칩에 유머가 적힌 신제품 ‘프링글스 프린트’를 개발하여 크게 성공했다. 〉〉혁신 기업들의 협력 비결 10가지 1. 여러 개의 프로젝트를 동시에 진행하라. 혁신 기업은 자율적이고 유연하게 조직을 운영한다. 모든 프로젝트를 치밀하게 계획하고 구성하는 대신 직원들이 새롭게 발견한 아이디어를 발전시킨다. 구글은 ‘20% 타임제’라는 독특한 조직문화를 가지고 있다. 업무시간의 20%를 자신이 원하는 창의적인 프로젝트에 쏟을 수 있는 이 제도는 자율성과 유연성이 창의적 산물에 미치는 상관관계를 보여준다. 2. 아이디어를 평가하는 부서를 만들어라. 혁신 기업은 새로운 아이디어가 나오면 자율적으로 구성된 ‘아이디어 시장(idea marketplaces)’이라는 팀에서 혁신을 이룰 수 있는지 검증한다. 친환경 자연주의 화장품으로 유명한 더 바디샵(The Body Shop)의 애니타 로딕은 전혀 예상치 못한 아이디어를 얻기 위해 아이디어 평가부서를 만들었다. 3. 창의적 대화 공간을 만들어라. 사무공간을 열린 구조로 디자인하면 직원들 간에 자발적이고 스스럼없는 대화가 가능하고, 팀과 팀 사이의 아이디어 교류가 활발하게 이루어지며, 비공식적인 정보 공유 네트워크가 강화된다. 석유화학 전문회사 BP의 휴스턴 사무실은 허리 높이까지 오는 사무용 가구를 이용해 팀을 구분하고, 각 팀은 카페 같은 휴식공간 주변에 자리하고 있다. 또 비공식적인 대화를 촉진하기 위해 한 팀에서 다른 팀으로 이동할 때 휴식공간을 가로질러 걸어가도록 사무공간을 디자인했다. 4. 아이디어 발상을 위해 충분한 시간을 가져라. 창의력은 그냥 떠오르는 것이 아니다. 이전에 얻은 통찰력을 바탕으로 이를 재해석하거나 여러 가지 아이디어들을 하나로 모으는 과정에서 불현듯 떠오른다. 여기에는 시간이 필요하다. 트랜지스터 같은 혁신적인 발명품을 개발한 AT&T의 벨연구소는 “위대한 아이디어가 탄생하는 데는 시간이 필요하다.”라는 철학을 갖고 있다. 5. 즉흥적인 일처리의 위험을 최소화하라. 순간적인 판단에 의해 일처리를 하면 세밀하게 분석하고 계획할 수 없고 일관된 비전이나 장기 전략도 유지할 수 없다. 또한 지나치게 많은 아이디어를 제안하고 이를 성급하게 추진하여 자원 낭비를 초래할 수 있다. 협력하는 조직이 성공하려면 이런 위험요소를 효과적으로 관리해야 한다. 6. 업무 우선순위와 책임 범위를 유연하게 관리하라. 혁신 기업은 모든 계획을 세밀하게 정하지 않고 어떻게 진행할지에 대한 개략적인 아웃라인만 설정한 후, 예기치 않게 발생하는 혁신적인 사건이나 아이디어를 얻었을 때 기존의 계획을 융통성 있게 변경한다. 7. 혁신을 위해 지식경영을 하라. 혁신 기업은 즉흥적으로 얻은 아이디어를 신속하게 조직 전체에 전파하고 공유한다. 또한 구성원 개개인의 업무 범위를 폭넓게 설정하여 형식에 얽매이지 않고 다양한 사람들과 관계를 맺고 커뮤니케이션을 한다. 8. 긴밀한 네트워크를 구축하라. 직원 대 직원, 팀 대 팀의 유대관계가 좋을수록 보다 놀라운 혁신이 일어난다. 네트워크 장비 분야의 선두기업 시스코는 온라인 네트워크를 활용하여 직원들을 단합시키고 협력의 힘을 조직 전체에 전파하고 있다. 9. 구성원들을 효율적으로 배치하라. 한 명의 직원이 여러 명의 상사에게 보고하는 매트릭스 구조보다는 간섭하지 않고 직원들의 자율성에 맡기는 조직이 혁신을 이룬다. 네덜란드 전자회사 필립스는 다른 팀과 협력하는 직원을 포상하며 직원들이 동일한 지역이나 지사에서만 일하지 않도록 교차근무를 시킨다. 10. 혁신의 정도를 측정하라. 조직의 혁신 잠재력을 가늠하는 방법은 세 가지가 있다. 소규모 연구 프로젝트에 투자한 시간을 계산하라, 프로젝트를 진행하는 데 걸리는 시간을 측정하라, 조직이 실패를 어떻게 즐겁게 받아들이고 그것에 대해 보상하는지 조사하라가 그것이다. 추천의 글 창조 경영의 해법과 미래 조직의 성공 키워드를 발견할 수 있는 책! _미하이 칙센트미하이(피터 드러커 경영대학원 교수,『몰입의 즐거움』저자) 미래의 창조성은 개인이 아닌 다수의 사람들이 협력을 이루는 가운데서 발현될 것이다. 팀이나 조직 단위로 사고하려는 사람들이라면 반드시 읽어야 할 필독서! _이홍(광운대 교수, 한국지식경영학회장)