2025년 03월 14일 출간 | ISBN : 8965404061 | 212쪽 | 규격外

시작하며 서장 | 매니지먼트로 조직 퍼포먼스 최대화하기 뛰어난 선수가 뛰어난 감독이 되지 못하는 이유는? 팀원을 괴롭히는 팀장의 ‘나만큼만 해!’라는 생각 팀원의 불신감만 키우는 무능력한 팀장 팀장 머릿속에만 있는 ‘당위론’은 이제 안녕 당장 멈추어야 할 ‘매니지먼트 무면허 운전’ 선택 이론 심리학에 기반을 둔 새로운 매니지먼트 기법 학습은 사람의 행동 메커니즘을 되돌아보는 것에서 시작 리드 매니지먼트 실천에 필요한 5가지 기술 [칼럼] 팀장이 빠지기 쉬운 3가지 함정 1코스 | 가장 먼저 익혀야 할 리더십 기술 매니지먼트와 리더십은 한 묶음 팀원의 좋은 세계 알기, 속하기, 확장하기 팀장이 팀원에게서 얻어야 하는 존경과 신뢰 신뢰를 얻는 데 필요한 ‘7+2가지 좋은 습관’과 ‘7가지 나쁜 습관’ 일치하는 ‘속말’과 ‘겉말’로 명확한 메시지 전달 좋은 세계를 아는 데 필요한 5가지 기본 욕구 이해하고 분석하기 팀원 각각의 좋은 세계에 다가가 그 일부 되기 팀장 자신의 좋은 세계에 팀원 포함하기 [칼럼] 다음 팀장을 기르는 것도 팀장의 일 2코스 | 매니지먼트의 두 바퀴를 책임지는 개인 성장 지원 기술 자립한 팀원을 기르려면 팀장이 해야 할 일 달성형 조직을 만드는 데 필요한 ‘왼손과 오른손’ 세 명의 석공 이야기로 바라본 목적과 목표 목적을 명확히 하고자 팀장이 해야 할 일 팀 단위 덧셈이 아니라, 팀원 성장에서 역산하기 머릿속에 그렸던 성장 모습을 ‘기대’ 형태로 전달하기 팀원 자신을 바꿀 수 있는 건 자기 평가뿐 피드백은 ‘바라는 성장에 관한 현재 정보를 제공’하는 것 부정 피드백이 성공하는 3가지 시점 [칼럼] 고마운 마음에서 비롯하는 목적 3코스 | 조직 퍼포먼스를 향상시키기 위한 수질(환경) 관리 기술 5인 이상을 하나로 묶는 관리 범위 수질 관리 차원에서 ‘인재가 자라는 문화’를 조성하는 것이 궁극적 관리 사람이 자라지 않는 문화를 인재가 자라는 문화로 바꾸는 2가지 방법 가장 영향력이 큰 지도자의 발언이나 태도가 수질을 결정 수질을 한꺼번에 바꾸지는 않는다: 절반씩 연착륙 “왜 변해야 하나요?”란 목소리에는 기업 이념으로 돌아가기 [칼럼] 지도자가 바뀌면 조직의 수질도 180도 바뀐다 4코스 | 팀장이 자신의 일을 실행하기 위한 위임 기술 ‘정말 해야 하는 일’에 집중하기 위한 시간 관리 파레토 법칙과 우선순위 관리 L자형 행동 팀장과 Z자형 행동 팀장 제2사분면의 일을 분류하기 위한 5가지 시점 팀장에게 가장 중요한 제2사분면은 ‘생각하는 일’ 능숙히 팀원에게 위임하기 위한 5가지 포인트 위임하는 일의 양과 성공을 판단하는 기준: 어치브먼트 존 [칼럼] 위임하는 것이 무섭다면 ‘3년 후의 나’를 상상하자 5코스 | 호실적과 좋은 인간관계를 양립시키는 체계화 기술 체계화’로 영속적인 조직 퍼포먼스의 최대화를 실현하다 팀원이 목적·목표를 명확히 하고 계속 성장하게 하는 방법 한 사람 한 사람이 목적·목표로 되돌아가기 위한 위한 ‘조례’부터 시작하자 [칼럼] 완벽한 팀장도 없고, 완벽한 팀원도 없다 마치며 참고문헌 저자 소개 찾아보기

팀원에게 필요한 면허증과 팀장에게 필요한 면허증은 다릅니다. 매니지먼트는 기술이 90%입니다. 기술이므로 학원만 다니면 누구든지, 언제든지 배울 수 있습니다. 이때 배워야 하는 필수 과목이 ‘리드 매니지먼트’입니다. 리드 매니지먼트의 5가지 기술을 익히기만 하면 여러분의 팀에서 일하는 팀원은 하루하루 성장하며 목표를 달성할 것입니다. 그리고 조직 퍼포먼스를 최대화할 수 있으며 더불어 호실적과 좋은 인간관계를 양립할 수 있습니다. -pp. 6~7

도대체 왜 자기만의 주먹구구식 매니지먼트가 횡행하는 걸까요? 많은 경우, 회사가 팀장에게 매니지먼트를 체계적으로 배울 기회를 주지 않았기 때문입니다. (...) 사내 연수나 외부 연수 등에서 노무 관리에 필요한 지식을 배울지는 모르지만(자동차 면허 학원의 ‘이론’에 해당), 대부분 “이 부하 직원과 함께 팀을 만들어 이 목표를 달성하세요. 자, 그럼 시작!”이란 과정으로 매니지먼트를 시작합니다. (...) 팀장 대부분은 무면허로 매니지먼트를 운전합니다. 사고가 일어나도 이상할 게 없는 거죠. -pp. 33~34

일반적인 관리·감독형 매니지먼트에서는 “팀원은 팀장보다 능력이 부족하다.”라고 전제합니다. 이와 달리 리드 매니지먼트에서는 거꾸로 “팀원은 팀장보다 능력이 뛰어나다.”라고 바라봅니다. 그리고 이 뛰어난 능력을 발휘하는 상태를 만들려면 팀장이 이를 이끌어야 합니다. 이것이 바로 ‘이끌다＝리드(매니지먼트)’인 까닭입니다. 이렇게 사람을 바라보면 ‘각 팀원의 성장을 어떻게 이룰 것인가?’, ‘이를 어떻게 하나로 모아 조직 퍼포먼스를 최대화할 것인가?’라는 생각으로 이어집니다. -pp. 64~65

매니지먼트란 “팀원의 목적·목표 달성을 통해 팀이나 조직의 목적·목표를 달성하는 기술”이라 할 수 있습니다. (...) 달성형 조직에서는 팀원이 주체입니다. 팀원 각각의 목적·목표가 명확하고, 팀장은 이를 달성하도록 돕는 역할을 합니다. 그 결과 조직 전체의 퍼포먼스는 높아집니다. (...) 리드 매니지먼트에서는 이를 ‘왼손과 오른손’에 비유합니다. 왼손은 목적·목표를 나타내고 오른손은 행동을 뜻합니다. (...) 팀원 스스로 목적·목표를 명확히 하고 달성에 효과적인 오른손 행동(시간 활용과 돈 소비 방법)을 선택할 수 있도록 돕는 것이 바로 개인 성장 지원 기술입니다. -pp. 87~89

수조를 떠올려봅시다. 수조 안에는 많은 물고기가 건강하게 헤엄치고 있습니다. 어느 날, 한 마리의 상태가 이상합니다. 여러분은 아픈 물고기를 일단 밖으로 꺼내어 치료와 관리를 하고 수조로 돌려보낼 겁니다. 그런데 웬일인가요? 건강해졌던 물고기는 또 며칠 지나자 기운을 도로 잃어버렸습니다. 이유가 뭘까요? “물이 더러워졌으니까.”입니다. 처음 한 마리는 특히 면역이 약한 탓에 상태가 빨리 나빠졌을 뿐, 시간이 지나면 이 수조 안에 있는 다른 물고기들도 기운이 없어지고 금세 상태가 악화될 것입니다. 이 ‘물’을 수질(=조직의 문화, 풍토)이라고 말할 수 있습니다. -pp. 123~124

사람이 자라지 않는 조직에서 인재가 자라는 조직으로, 나쁜 수질을 좋은 수질로 바꾸어 가고자 할 때 주의해 주었으면 하는 점이 있습니다. 바로 ‘갑자기 모든 물을 갈아 넣지 말 것’입니다. (...) 요령은 절반씩, 아니면 조금씩 바꾸는 것입니다. 일단 팀원들의 이야기를 듣는 일부터 시작합니다. (...) 그러면 팀장은 그 말을 우선 받아들이고 “나도 만들고 싶은 조직이 있다.”란 말로 회사가 자아실현의 무대임을 전달하는 것입니다. “도전, 응원, 달성하는 조직을 만들고 싶은데 도와주시겠어요?”라고 물으면, “좋아요!”라고 화답하는 팀원도 나타날 수 있습니다. (...) 이를 토대로 행동의 변화를 제시해 가면 됩니다. -pp. 137~138

팀장이 직접 하고 있던 일을 선임 팀원에게 능숙히 위임함으로써 자신의 시간을 확보하고 ‘정말 해야 하는 일’로 옮겨 가는 것입니다. 다만 이때, 팀원에게 “나머지는 잘 부탁해!” 하며 다 떠맡겨 버리는 것은 위험합니다. 그러면 그냥 ‘방임’이 되어 버리며, 이는 위임과는 다릅니다. (...) ‘맡기는 의도’를 가지고 맡기는 것이 중요합니다. 맡기는 의도는 “팀장이 실행했을 때와 근접한 성과를 만드는 것”, “그 성과를 내기 위한 판단이나 관점, 기술을 부하에게 나누는 것”입니다. 즉 ‘맡기는’ 것도 사실 ‘육성’이 목적인 셈입니다. -pp. 149~150

팀장은 항상 자신이 하지 않아도 되는(위임 가능한) 업무를 ‘생각하는 일’을 계속해야만 합니다. 팀장이 생각할 것은 여기서 그치지 않습니다. ‘미래를 내다본 제2사분면의 내용’을 항상 생각할 필요가 있죠. L자형 행동 팀장은 항상 지금, 이번 주, 이번 달이라는 짧은 기간으로만 일을 생각하고 있습니다. 조금 길어봤자 2~3개월 후 정도입니다. 그것을 반년 후, 1년 후, 3년 후, 5년 후란 긴 시간축으로 옮겨 보다 미래를 생각하도록 전환합시다. -p. 162

팀장은 ‘그 팀’에 있어서 지도부(top)입니다. 그러나 팀장에게도 상사가 있지요. 상사 입장에서 보면 팀장도 팀원 중 한 명이며 팀장인 여러분이 팀원이 성장해 주면 좋겠다고 생각하듯, 상사 역시 여러분이 성장해 주기를 바라고 있습니다. 이는 즉, 성장은 팀원들만의 과제가 아니라는 뜻입니다. -pp. 205~206

★★★‘독자가 뽑은 비즈니스서 그랑프리 2025’ 종합 1위!★★★ ★★★일본 아마존 '매니지먼트 & 리더십' 부문 베스트셀러★★★ 어제는 직원, 오늘은 팀장! 갑자기 누굴 데리고 일하려니 눈앞이 깜깜한가요? 내 일도 하고, 부하도 챙기고, 실적도 내고? 위에서 쪼이고, 아래서 받히느라 고생하는 이 땅의 초보 팀장 모두에게 권합니다. 승진이 목표는 아니었지만, 꼬박꼬박 누락되지 않고 진급한 결과 어느덧 업무 평가로 보나 연차로 보나 자연히 팀장을 맡아야 하는 시기가 되었습니다. 회피도 슬슬 한계고, 결국 받아든 팀장 자리. 부서도 그대로고 하니 크게 달라지지 않을 줄 알았는데 웬걸. 너무 많은 것이 다릅니다. 팀원들이 뭘 하든, 어떤 이야기를 하든 영 미덥지가 않습니다. 실적 압박은 나날이 거세지는데, 다들 의욕도 없고 성과도 지지부진한 것만 같지요. 매일이 멀다 하고 크고 작은 문제가 터지고 눈코뜰 새 없이 바쁜데, 잘되는 느낌은 없습니다. 와중에 손에는 대리 시절 하던 실무 일감이 그대로네요. 정시 퇴근은 오늘도 물 건너갔습니다. 컴퓨터 앞에 앉아 멍하니 생각합니다. 관리자는, 팀장은 대체 뭐하는 사람일까요? 일하는 법은 배웠으면서, 왜 팀장하는 법은 배우지 않으시나요? 돌이켜보면 신입 때는 신입연수를 받았습니다. 시스템 교육도 듣고, 부서 순회도 다녔죠. 대학 강의는 별 쓸모가 없었지만 괜찮았습니다. 이전 이력과 매뉴얼도 보고, 선임들에게 어깨너머로 이것저것 듣고 익혔으니까요. 그렇지만 지금은 이 팀의 팀장을 맡으라는, 다음 분기 실적은 얼마라는 지시 외에는 받은 게 없네요. 주변 팀장님들께 여쭤보아도 뾰족한 답은 없습니다. 이건 사실 모두는 아닐지라도 대다수 팀장의 고민일 겁니다. 팀장으로서 어떻게 말하고 행동해야 좋은 것인지 딱히 알려주는 곳이 별로 없으니까요. 그렇게 하면 될 것 같다며 마음 가는 대로 하면 술술 풀리는 사람도 있던데...... 타고난 사람이 그저 부럽습니다. 그런데, 사실 알고 보면 팀 운영 역시 일종의 기술이라네요. 체계적으로 배울 수 있답니다. 『부하가 생기면 꼭 가야 할 1년차 팀장 아카데미』 저자, 일본 톱 컨설턴트 하시모토 다쿠야의 말입니다. 하시모토 다쿠야는 일본의 교육 서비스 기업 '어치브먼트 주식회사'의 영업본부장입니다. '어치브먼트'는 그리 크진 않지만, 견실한 실적을 꾸준히 거두는 중견기업입니다. 또 2024년 GPTW가 발표한 ‘일할 보람이 있는 기업(100~999명 부문)' 2위를 차지하기도 했습니다. 더 놀라운 점은, 무려 7년 연속 선정이라는 겁니다. 생산성 높고 문화가 잘 가꾸어진 기업, 꽤 이상적이네요. 그런 좋은 기업의 높은 관리자가, 내 마음을 알까요? 저자의 고백에 따르면, 그 역시 초보 팀장 시절에는 문제가 많았답니다. 부하를 이해하지 못했고, 사실 관심도 없었으며, 합계 실적만 달성하면 그만이라고 생각했다죠. 곁에 동료들도 거의 남지 않고, 점점 외로워졌습니다. 그래도 다행히 그는 행운아였습니다. 꽤 오랫동안 고생하긴 했지만, 결국 좋은 상사 멘토를 만나 인생을 바꿀 혁신적인 '팀장하는 법'을 알게 되었으니까요. 바로 '리드 매니지먼트'였습니다. 심지어 그건 누구나 배울 수 있는 기술이었습니다. 그는 팀장으로, 관리자로 성공했고, 일본 전역에서 2만 명 이상의 사람들에게 그 노하우를 전하는 회사의 대표 강사가 되었습니다. 지금 팀장 면허증을 쥐고, 팀장 스트레스에서 벗어나세요! 리드 매니지먼트는, 정신과 의사 윌리엄 글래서 박사의 ‘선택 이론(choice theory)’에 기반을 두고 있습니다. 리드 매니지먼트의 목표는 "팀원의 성장(개인의 목적·목표 달성)을 통해 조직 퍼포먼스를 최대화하는 것"입니다. 그리고 그 변화는 팀원 스스로의 내부에서만 시작되는 것이지만, 우리가 여러 대화와 조치, 방법론을 통해 그렇게 만들어낼 수 있다는 믿음입니다. 물론 변화는 스스로 원해야 가능하다는 텅 빈 이론만으로는 아무런 도움이 되지 않을 겁니다. 그러나 『1년차 팀장 아카데미』에서는 철저히 실용적인 조언과 대책을 제시합니다. 내일 당장 해볼 법한 것도 많고, 마음가짐이나 순간 대처 요령 등도 진솔하게 조언해줍니다. 리드 매니지먼트는 저자 자신은 물론이고 몇 천, 몇 만 명이 실제로 접하고 효과를 본, 체계적이고 검증된 기법입니다. 저자에 따르면, 리드 매니지먼트를 알고 난 후의 팀장 생활은 안전하고 즐거웠다고 합니다. 이를 모른 채 막연히 주먹구구식으로 팀을 관리할 때는 마치 '무면허 운전'과 같아서, 사고를 낼까, 길을 잘못 들까 조마조마했기 때문입니다. 그러니 운전 기술을 잘 익히고 면허를 손에 쥔다면 끝인 것이죠. 우리 모두 틀림없이 팀이란 버스를 목적지까지 쾌적하게 데려갈 수 있을 겁니다. '팀장 아카데미'를 잘 수료한다면 말입니다. 이제 책을 펼치고, 나도 이상적인 팀빌딩을 하게 만들어줄 리드 매니지먼트 5가지 기술을 지금 바로 만나볼까요? ★팀원 성장&팀 성과를 다 잡는 리드 매니지먼트 기술 빅5★ 제1코스 │ 가장 먼저 익혀야 할 리더십 “리더십이란 미래를 제시하는 능력이고, 매니지먼트란 미래를 향한 과정을 통제하는 능력입니다.” 팀원이 팀장을 생각할 때 ‘이 팀장님과 함께 일하고 싶다.’, ‘이 팀장님에게 힘이 되고 싶다.’ 등의 긍정적인 마음을 갖게 하는 기술입니다. 매니지먼트는 사람을 매개로 일하는 기술이므로 팀원도 팀장과 마찬가지 판단 기준으로 일하도록 해야 합니다. 팀장의 생각이나 말한 바를 받아들이고 자기 일처럼 주체적으로 업무를 진행해야 하기 때문입니다. 그러려면 팀원과 ‘좋은 세계’를 공유하는 기술이 있어야 합니다. 제2코스 │ 매니지먼트의 두 바퀴를 책임지는 개인 성장 지원 지원 “석공의 목표는 모두 똑같이 ‘돌을 잘라 건물 짓기’지만, 세 번째 석공에게는 ‘혼자서는 할 수 없는 일을 조직의 힘을 빌려 이룬다.’라는 이타적인 목적 또한 있습니다. 팀장이 바라는 바는 ‘세 번째 석공’ 같은 팀원을 기르는 것입니다.” 각 팀원의 목적과 목표를 명확히 하고 이를 달성하도록 안내하는 기술입니다. 팀장은 팀원이 목적이나 목표를 명확히 하는 데 참여해야 합니다. 통제도 방임도 아닌, 팀원이 스스로의 왼손(목적)과 오른손(행동)을 일치시키도록 만드는 지도 방법이나 성장 지원 방법을 익혀야 합니다. 이와 함께 각 팀원에게 어떻게 피드백을 제공할지, 그 기술도 살펴봅니다. 제3코스 │ 조직 퍼포먼스를 향상시키기 위한 환경 관리 “수질은 ‘조직문화’입니다. 적정한 수질이 아니면 물고기가 죽어버리듯이, 적정한 조직문화가 아니면 팀원 역시 부진에 빠져버리고 맙니다.” 팀 내 인재를 기르는 문화를 마련하는 기술입니다. 여기서부터는 일대일 매니지먼트 기법입니다. 팀이나 조직에서 중요하게 생각하는 가치관을 말로 설명하고 전파합니다. 감사, 응원, 도전 등이 많을수록 좋은 환경이고 비방, 모함, 불평, 불만, 불신이 만연하는 상태라면 나쁜 환경입니다. 거부감 없이 좋은 환경으로 바꾸는 방법론도 함께 살펴봅니다. 제4코스 │ 팀장이 자신의 일을 실행하기 위한 위임 “위임하는 것은 확실히 무섭습니다. 그 마음은 아플 정도로 잘 압니다. 하지만 위임함으로써 사람은 자라고, 조직 인재의 층은 두꺼워집니다.” 팀원에게 업무를 맡기고 팀장은 고유의 임무에 충실하기 위한 기술입니다. 팀장 고유의 임무란 조직의 ‘제2사분면(긴급하지 않지만 중요함)’에 해당하는 일입니다. 그러려면 팀원에게 일을 맡기고 성장으로 이어지도록 하면서 팀장만의 시간을 확보해야 합니다. 이 시간 동안 팀장은 미래로 이어지는 일을 해야 합니다. 팀원이 불평하지 않도록 하면서 일을 맡기는 요령도 함께 살펴봅니다. 제5코스 │ 호실적과 좋은 인간관계를 양립시키는 체계화 “조직 문제의 98%는 시스템 문제이고, 2%가 사람 문제입니다. 조직 퍼포먼스를 최대화하기 위해서는 특정 구성원이 바뀌어도 호실적과 좋은 인간관계가 양립하는 조직을, 재현성을 갖고 실현할 수 있는 것이 중요합니다.” 인재 육성 체계를 만드는 기술입니다. 체계가 있다면 팀원이 보람이나 의욕을 느끼므로 인재로 성장할 수 있습니다. 회의 운영, 표창 제도, 인사 제도 등 필자가 근무 중인 기업, 어치브먼트에서 수행하는 체계를 예로 들어 설명하겠으니, 각각의 팀이나 조직에 맞는 방법을 찾을 때 참고하길 바랍니다.