어느 날 내 옆자리에 후배가 들어왔다 신입으로 회사에 들어와 정신없이 업무에 적응하며 바쁜 나날을 보내던 당신. 출퇴근이 익숙해지고 조직 내에서 주어지는 업무가 점점 늘어나는 시기에 후배가 생겼다. 입사하고 처음 부서 내 사람들에게 인사하던 자신의 모습을 떠올리던 중 팀장님의 한마디. “잘 적응할 수 있게 OO 씨가 옆에서 도와주세요.” 자기 자신도 건사하기 힘든 상황에 후배까지 생각해야 하는 상황. 어떻게 하면 후배를 조직에 잘 적응시킬 수 있을까? 신입사원이 조직에 잘 적응하는 방법 높은 경쟁률을 간신히 뚫고 입사한 신입은 의욕이 넘친다. 그러나 과도한 의욕은 ‘선배들에게 인정받아야 한다’라는 압박으로 다가오고, 조급한 마음은 곧 실수로 이어진다. 마틴 저자는 “여기서 신입과 조직의 인식 차이가 발생한다.”라고 설명한다. 조직은 신입사원에게 많은 것을 바라지 않는다. 심지어 역량이나 성과도 생각하지 않는다. 중요한 것은 ‘얼마나 빨리 조직에 적응하는가?’와 ‘얼마나 주도적으로 배우려고 하는가?’이다. 대학 시절과 달리 조직에서는 작은 업무조차 혼자 처리할 수 없는 것이 대부분이기에 입사 초기의 신입사원에게 주어지는 미션은 ‘업무가 어떻게 흘러가는지’, ‘상사와 동료, 다른 부서와의 관계가 어떤 구조로 작동하는지’ 파악하는 것이다. 조직에서 살아남으려면 스스로 읽어내야 한다 『팀장님 피드백 좀 해주세요』는 갓 입사한 신입이 어떻게 조직에 잘 적응하는지 설명한다. 또한 신입이 적응하는 과정에서 이루어지는 ‘조직사회화’를 상사의 입장에서 어떻게 이끌 것인지 제안한다. 신입사원이 조직에 적응하고 녹아들 때, 비로소 안정적인 팀 업무가 가능하기 때문이다. 마틴 저자는 신입사원에게 이렇게 조언한다. “보고 방식, 의사결정 구조, 부서 간의 관계, 암묵적 규범 같은 핵심 요소는 교육받는 것이 아니라 ‘스스로 읽어내야 하는 것’이다.”라고.

저자 : 마틴 조직경험 의미 탐구자 나는 지금 세상과 얼마나 멀어져 있을까 30대 중반, 어느 날 문득 세상의 변화를 제대로 읽지 못하는 ‘문맹자’ 라는 자각이 커다란 미래 불안을 불러왔다. 그 불안 증세에 〈트렌드 난독증〉이라고 이름을 붙였다. 트렌드 난독증 문제 해결의 입구로 책을 잡았다. ‘일단 읽어 보자’라는 마음으로 100여 권의 책을 읽었다. 책 읽기는 곧 조직행동과 리더십 공부로 나아갔다. 이것이 작은 안목을 만들어 세상이 주는 압박이 느슨해졌고, 빡빡하게만 보이던 세상 속에서 빈틈과 여유를 찾게 되었다. 경험 과거의 경험이 지금의 나를 만들고, 여기에 새로운 경험이 쌓여 이전과 다른 나를 형성했다. 경험에 〈역할, Role〉을 붙이면 더 구체적이고 살아 있는 의미로 다가왔다. 관계 좋은 경험 뒤에는 언제나 의미 있는 타자가 있었다. 경험을 바탕으로 〈특별한 관계의 역동〉이 만들어졌다. 그 관계들이 나를 지탱하는 힘이 되었고 변화 앞에 방향을 잃지 않도록 나침반이 되어주었다.

추천사 프롤로그 1부. 신입을 위한 적응 가이드 01. 적응의 우선순위 02. 현실과 기대 03. 순응, 성장을 위한 예열 04. 역할(Role taking) 05. 첫 상사, 관계에 대한 상호책임 06. 셀프리더십, 양날의 검 위에서 07. 직무관계, 점심 한 끼에서 시작된다 08. 팀워크, 연습 경기에서 증명된다 09. 조직문화, 공식 뒤의 조직문법 10. 올바른 실수 11. 신입에게 성공이란? 2부. 조직의 풍경 01. 신입사원의 말 한마디가 부른 여파 02. 볼펜 하나에 담긴 문화 코드 03. 조직의 금지어 04. 공식을 넘는 뒷문 효과(Backdoor Effect) 05. 조직이 실수를 대하는 방법 06. 전 그저 시키는 대로 했을 뿐인데 07. 조직도를 읽는 법 08. 조직의 쇼잉(Showing) 09. 역설, 문제를 일으키는 사람이 필요한 시대 10. 나는 세상과 얼마나 멀어져 있나? 11. 트렌드 난독증 3부. 상사란 누구인가? 01. 팀장 프로파일 02. 상사란? 03. 팔로워십 04. 상사와 관계 05. 상사 건너뛰기 06. 상사를 힘들게 하는 팀원 07. 상사의 그릇 08. 리더십 대체요인 4부. 팀워크 01. 팀 이름의 정체성 02. 1인치 스피치 03. 팀을 망치는 한마디 04. 팀장의 하소연 05. 우리 팀은 왜 이래? 06. 티키타카 전술 07. 공동 관리 08. 과업 꾸겨 넣기와 틈새 만들기 09. 협력의 맛, 시너지! 10. 팀 분위기 메이커와 파괴자 5부. 인간관계 01. 조직이 직장인들에게 묻는 것 02. 제1의 사회법칙 03. 악마의 친구가 되다 04. 타인의 시선, 거울 이론 05. 자기공개, Show & Tell 06. 대인관계 역량이 뛰어난 막내 사원 07. 너는 되고 왜 나는 안 되는 건데 08. 동업자 의식 09. 첫 인상 10. 태도 11. 인간관계와 커뮤니케이션 6부. 커뮤니케이션 01. 커뮤니케이션 교육, 왜 이렇게 많을까? 02. 이중구속이론, 세대 커뮤니케이션 03. 턴테이킹, 커뮤니케이션 빌런 04. 커뮤니케이션이 질서를 만든다 05. 소통의 기술은 긴장과 이완의 조율에 있다 06. 소통, 참여가 성과다 07. 상향 커뮤니케이션, 내용이 아닌 태도 08. 말의 무게, speech act 09. 밀당 대화 10. 듣기, 청중은 힘이 세다 11. 윤리적 대화, 페이스워크(facework) 에필로그 활용도서 참고문헌

p32. ‘현실과 기대’ 중에서
조직은 학교처럼 일일이 설명해주지 않는다. 오히려 신입이 스스로 관찰하고 해석하며 길을 찾아야 하는 부분이 훨씬 많다. 보고 방식, 의사결정 구조, 부서 간 힘의 관계, 암묵적 규범 같은 핵심 요소는 교육받는 것이 아니라 스스로 읽어내야 하는 것이다.
실제로 많은 신입은 상사의 모호한 피드백을 무능이나 무관심으로 오해한다. “왜 기준을 분명히 말하지 않을까?”라고 생각한다. 그러나 다수의 조직에서 ‘모호한 말’은 이상한 일이 아니라 정상적인 상황이다. 상황이 변하고, 조건이 바뀌고, 여러 현실적 제약이 동시에 존재하기 때문에 기준을 명확하게 규정할 수 없는 경우가 훨씬 많다. 그래서 오전에 힘주어 지시했던 보고서 방향이 오후에 아무 설명 없이 바뀌는 일도 발생한다. 이때 신입에게 필요한 것은 정답을 묻는 질문이 아니라 상황과 흐름을 읽는 감각이다.

p77. ‘조직이 실수를 대하는 방법’ 중에서
누구나 새로운 환경에서 실수를 할 수 있다. 이직자와 신입사원에게 초기 실수는 통과의례에 가깝다. 문제는 실수 그 자체가 아니라 인정하지 않는 태도에 있다. 해야 할 일을 시도하다가 생긴 책임보다, 하지 않아 생기는 책임이 장기적으로 성장에 더 부정적이다. 조직이 실패를 금기로 묶으면 사람들은 위험 회피에 몰두하고, 학습과 성장은 멈춘다.
실수나 실패를 조직의 학습과 자원으로 전환하기 위해서 리더의 역할은 기준과 한계치를 명확히 규정하고, 그 안에서의 실험을 제도적으로 보호하는 것이다. 시행착오에 대해 감수할 수 있는 조직은 실패를 데이터로 전환하고, 사람을 낙인이 아니라 역량으로 평가한다. 실수를 허용하는 것이 아니라, 옳은 실패를 인정하고 감수하는 것이다. 결국 조직의 발전과 성숙은 실수를 처리하는 방식에서 여실히 드러난다. 실패에 대해 공개적으로 말할 수 있고, 이로부터 배울 수 있으며, 다시 시도할 수 있을 때 비로소 새로운 시도와 도전이 멈추지 않는다.

p117. ‘상사를 힘들게 하는 팀원’ 중에서
고객과 팀원에게 균등하게 돌아가야 할 팀장의 주의(attention)와 에너지가 문제 인물 관리에 소모되며, 이는 팀 몰입도와 성과를 급격히 떨어뜨린다. 특히 ‘강자에게 약하고 약자에게 강한’ 전형적인 독성 인재는 팀의 협력가치와 규범을 무너뜨리고, 팀장의 리더십을 무력화시킨다.
이때 중요한 원칙이 있다. 이들이 약한 후배를 괴롭히는 ‘약강(弱强)’의 태도를 보일 때, 팀장은 반드시 ‘강약(强弱)’으로 대응해야 한다. 즉, 힘들더라도 팀장이 직접 이들을 관리하고, 사소한 일이라도 명확한 역할과 책임을 부여하며, 고참 선배나 본인이 직접 통제하는 것이 유일한 해법이다.
팀의 첫 번째 팀원은 팀장 자신이다. 팀장은 자신의 목표와 과제를 명확히 하고, 문제 인물이 이를 방해하지 못하도록 해야 한다. 팀원들은 팀장이 이런 문제를 어떻게 다루는지 주의 깊게 지켜본다. 문제 인물의 불성실함과 무책임, 그리고 동료나 후배를 향한 폭력적 행동을 방치하면, 팀장의 리더십은 무너지고 제2의 또라이 출현으로 이어지곤 한다. 결국 한 사람의 문제를 외면하지 않고 정면으로 다루는 용기와 행동이 팀 전체를 지키는 길이다.

p189. ‘첫인상’ 중에서
직장은 일회적 만남이 아니라, 장기적이고 구조적인 관계가 축적되는 곳이다. 따라서 한 번의 좋은 첫인상만으로는 충분하지 않다. 오히려 동료에 대한 호의적이고 협력적인 태도, 꾸준한 성과 창출, 역할에 대한 기여가 지속적인 좋은 인상을 만든다.
인상 관리란 단순히 외모를 꾸미는 차원이 아니라, 태도의 일관성 속에서 신뢰를 쌓아가는 과정이다. 미국 대통령 에이브러햄 링컨의 일화는 이를 잘 보여준다. 장관 후보를 추천받던 링컨이 어떤 인물의 얼굴이 마음에 들지 않는다며 거절하자, 추천자는 “얼굴은 부모가 준 것이니 얼굴로 평가하는 것은 부당하다”고 항의했다. 이에 링컨은 “마흔이 넘으면 자기 얼굴에 책임을 져야 한다. 마흔 이후의 얼굴은 그 사람의 삶과 태도의 결과이기 때문이다.”라고 했다.
결국 인상은 타고난 외모뿐 아니라 삶의 태도와 관계의 방식이 만들어낸 산물이다. 행동에서 비롯된 태도가 얼굴에 드러나고, 그것이 곧 사회적 인상이 된다. 직장과 사회에서 살아가는 우리에게 필요한 것은 첫인상만이 아니라, 지속적으로 좋은 사회적 인상을 만들어내는 태도 에 있다. 조직에서 5초의 첫인상보다 5년의 태도가 더 깊은 신뢰를 만든다.

p213. ‘소통의 기술은 긴장과 이완의 조율에 있다’ 중에서
탁월한 리더들은 중요한 보고나 면담에서 처음엔 긴장을 조성해 집중도를 높이고, 이후 부드러운 언어와 미소로 분위기를 이완시킨다. 이 과정을 통해 구성원은 자신이 평가받는 대상이 아니라 함께 문제를 해결하는 파트너로 인식해 수용과 참여를 촉진한다. 이런 대화는 상대의 자존감을 지키면서도 메시지의 방향성과 명확성을 잃지 않도록 한다.
결국 직장 내 대화의 성패는 어떤 말을 하느냐보다 긴장과 이완의 흐름 속에서 어떻게 말하느냐에 달려 있다. 긴장과 이완을 교차시키는 흐름과 리듬 속에서 대화는 단순한 내용 전달을 넘어 상대에 대한 신뢰와 설득의 온도 차이를 만들어낸다. 내용보다 느낌이, 단어보다 분위기가 오래 남는 대화라면 그 다음 단계의 협력은 이미 약속된 것이나 다름없다. 긴장으로 주의를 집중하고, 이완으로 마음을 여는 사람. 그가 바로 대화를 통해 관계를 움직이는 진정한 커뮤니케이터다.

신입의 조직사회화를 성공시키려면 취업이 어려운 요즘, 높은 경쟁률을 뚫고 들어온 신입사원은 조직에서, 팀에서 소중한 존재다. 신입이 조직에 잘 적응하고 자신의 역할을 다하려면 상사의 존재는 필수적이다. 모든 것이 낯선 신입을 어떻게 이끌어주느냐에 따라 ‘팀의 사고뭉치’가 될 수도, ‘인정받는 에이스’가 될 수도 있기 때문이다. 그리고 그 역할에 가장 맞닿아 있는 것이 ‘팀장’이다. 『팀장님 피드백 좀 해주세요』는 신입사원이 조직에 잘 적응하는 ‘조직사회화’에 필요한 상사의 태도와 마음가짐에 이렇게 조언한다. “좋은 팀은 거창한 것이 아니다. 좋은 동료 관계와 분위기를 느낄 수 있는 팀이다.”, “팀의 첫 번째 동료는 바로 ‘팀장’이다. 팀장이 건강할 때 팀이 건강하다.”라고. 신입의 조직사회화를 어떻게 이끌어 가는지에 따라 팀장의 역량이 평가되는 이유도 여기에 있다. 자신 있게 말하기, 피드백 좀 해주세요! 이 책은 상사에 역할만 이야기하지 않는다. 오히려 신입사원을 위한 조직 적응 가이드라고 해도 무방하다. “조직은 신입이 잘하는 것을 기대하지 않는다.”라면서 신입사원이 흔하게 가지는 선입견을 짚어준다. 그리고 “입사 초기에는 성과, 역량이 아닌 ‘태도’를 본다. 적극적으로 질문하는 자세, 작은 도움에도 감사를 표현하는 정직함 등은 조직에 일부가 되려는 의지를 보여주는 행동이다.”라고 조언한다. 조직을 이해하는 것이 곧 조직의 변화를 만들 수 있기 때문이다. 갓 입사해 의욕이 넘치는 신입이라면 빨리 성과를 내려는 조급함을 잠시 내려놓고 이 책과 함께 상사에게 자신있게 말해보자. “팀장님, 피드백 좀 해주세요!”