L.E.T. 기술을 갖추면, 사람들은 당신을 위해가 아니라 당신과 함께 일하게 된다. 리더의 역할은, 구성원에게 동기를 부여해 함께 일하게 하고 조직의 성공에 기여하도록 이끄는 것이다. L.E.T.(리더 역할 훈련)는 50여 년간 수많은 글로벌 기업이 채택해 효과를 검증해 온 프로그램이다. 전 세계 1,000개 이상의 기업 그리고 다수의 포춘 500대 기업에서 L.E.T.를 통해 팀을 변화시키고 있다. 이 책은 리더가 갖춰야 할 핵심 기술과 방법을 제시하고 있다. 그룹 구성원들이 자신의 문제를 터놓고 말할 수 있게 하는 듣기 방법, 구성원들이 리더의 욕구를 심사숙고하게 만드는 말하기 방법, 효율적으로 회의를 진행하는 방법, 문제를 파악하고 좋은 해결 방안을 효율적으로 찾는 방법, 규칙 위반을 다루는 방법, 구성원들 스스로 실적 목표를 세우게 하는 방법, 위협적이지 않은 방식으로 실적 평가를 하는 방법 들을 담고 있다. L.E.T. 프로그램은 전 세계 수많은 회사와 조직에서 채택하고 실행해, 검증된 리더십 최고의 프로그램이다. 이제 당신의 리더십에 L.E.T.를 더하라.

저자 : 토마스 고든 토머스 고든 Thomas Gordon, 1918~2002 세계적인 임상 심리학자. 1962년 부모를 위한 훈련 프로그램인 ‘P.E.T.’를 개발했다. 1970년대 초, P.E.T.는 세대 간의 갈등을 해결하는 대화 기술 프로그램으로 주목받으며 미국 전역에 전해졌으며, 이어 국제고든훈련센터(GTI)를 통해 전 세계로 확산되었다. 고든은 P.E.T.에 머무르지 않고 관계의 원리를 새로운 관계로 확대 적용하여 ‘교사 역할 훈련(T.E.T.)’과 ‘리더 역할 훈련(L.E.T.)’을 개발했다. 고든은 역할 훈련 프로그램으로 수많은 갈등을 해결하고 평화로운 관계를 만드는 데 이바지한 점을 인정받아 1997년부터 3년간 노벨 평화상 후보자로 지명되었다. 1999년 미국심리학협회에서 주는 ‘공익에 지속적인 기여를 한 심리학자에게 주는 상’을, 2000년에는 캘리포니아심리학회에서 주는 ‘평생 공로상’을, 미국육아교육자협회에서 주는 ‘교육 업적상’을 받았다. 〈역할 훈련 시리즈〉를 포함하여 아홉 권의 책을 펴냈다. 역자 : 장우제 서울대학교 공과대학과 한국과학기술원(KAIST)에서 재료공학을 전공하고 한국과학기술연구원(KIST)에서 일했다. 1990년 미국 애크런대학교에서 MBA를 받았고, 미국 공인회계사(CPA), CPIM, CIRM이다. 1993년 귀국해 삼일회계법인, 삼일 쿠퍼스앤드라이브랜드 컨설팅에 근무하면서 삼성전자를 비롯해 기업 컨설팅을 했다.

서문 1 성공하는 리더가 되는 길 2 리더의 지위가 리더를 만드는 것은 아니다 3 혼자 할 것인가 아니면 도움을 받을 것인가 4 구성원 스스로 문제를 해결하도록 돕는 기술 - 적극적 듣기 5 일상생활에서 ‘적극적 듣기’ 활용하기 6 리더 자신의 욕구를 충족하는 방법 - 나-메시지 7 효과적인 경영팀을 만드는 방법 8 갈등: 누가 승리하고 누가 패배하는가 9 무패 방법: 갈등을 협력으로 바꾼다 10 무패 방법으로 조직 운영하기 11 정기 기획 회의: 새로운 실적 평가 방법 12 리더들에게 제기하는 몇 가지 뜻깊은 질문

만일 리더로서 겪은 경험이 괴로운 것이었다면, 그것은 거의 전적으로 리더 자신의 미숙함 때문이다. 그리고 대부분의 사람이 효과적인 리더 역할에 대해서 어떤 훈련도 받지 못했다는 것을 고려하면, 리더 역할을 한다는 게 때로는 얼마나 어렵고, 지치게 하고, 낙심하게 만드는 것인지 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 연구에 의하면, 리더가 실패하는 주된 이유는 그들이 다른 사람들과 긴밀하게 일할 수밖에 없는 자리로 승진했기 때문이다. 다시 말해서, 리더가 다른 사람들과 좋은 관계를 맺고 집단 중심의 팀을 만드는 데 필요한 기술을 훈련받지 못했기 때문에 팀원들의 창의력을 이끌어 낼 줄 모른다는 것이다. 그러니까 동등하거나 동반자적인 관계를 만드는 방법을 모르기 때문에 리더가 실패하는 것이다. 16

불행하게도, 성급하게 서둘러 모든 것을 주관하려고 하는 리더는 곤경에 처할 수 있다. 신속한 개혁, 즉석 해결, 생산성의 극적인 향상에 급급한 나머지, 새내기 리더는 새 빗자루로 전임 리더가 남기고 간 잔재들을 말끔히 치워 버리고 말겠다는 유혹에 굴복하고 만다. 하지만 이 일도 집단 구성원들의 자발적인 협조 없이 리더 혼자 힘으로 할 수 있는 게 아니다. 더구나 자발성이나 협조 그 어느 것도 쉽게 즉각적으로 얻을 수 있는 것이 아니다. 집단은 변화에 저항하며 그들이 습관적으로 해 왔던 방식에 끈질기게 집착한다. 이 ‘집단의 규범’은 집단 구성원들의 행동에 크나큰 영향력을 준다. 60-61

진정한 리더는 팀원 자신이 문제를 해결하게 하는 방법, 문제를 해결하기 위해 팀을 만드는 방법, 상황에 맞게 팀 구성원들이 가지고 있는 창의적인 자원을 동원하는 방법 그리고 구성원과 구성원 사이뿐만 아니라 구성원과 리더 사이에 긴밀한 유대를 쌓는 방법 들을 반드시 배워야 한다. 이 목표는 만물박사 같은 사람이 되려는 목표와 달리 실현할 수 있다. 76

적극적 듣기는 전혀 복잡하지 않다. 듣는 사람은 다만 발신자의 표현에 대해 자신의 느낌을 자신의 언어로 고쳐서 말하면 된다. 이것은 일종의 점검이다. 내 느낌이 발신자가 받아들일 만큼 정확한 것일까? 하지만 적극적 듣기를 잘하도록 배우려면 연습을 많이 해야 한다. 88

앞에서 ‘가득 찬 컵의 원리’를 강조한 것처럼 리더가 비교적 만족하고(자신의 욕구에서 자유로움) 있지 않으면, 리더는 타인을 돕고 싶은 기분이 들지 않을 것이다. 그리고 잘할 수도 없다. 다른 사람을 도와서 문제를 해결하는 과정을 밟아 나가도록 하는 일은 시간과 상대방을 진정으로 수용하는 리더의 마음이 중요하다. 따라서 수용할 마음이 없다면 이를 가장하지 말아야 하고, 도와줄 마음이 없다면 도움을 주겠다고 말하지 않는 게 좋다. 111

리더는 감정을 ‘도움이 되는’ 것으로 대해야 하며, 위험한 것으로 취급해서는 안 된다. 감정은 문제가 존재하고 있다는 것을 알리는 신호와 암시이므로 감정의 표현은 환영할 일이다. 115

맞대면 모델에서 다른 사람의 감정과 행동 이면에 있는 것들은 그 사람 자신의 일이고 리더의 관심사는 아니다. 리더의 일은 자기 자신의 감정을 이해하고 이 감정을 열린 마음과 솔직한 자세로 상대방에게 전달하는 것이다.
맞대면 모델에서 리더는 자기 자신의 경험을 바탕으로 해서 사람들을 조종하려 들지 않는다. 리더는 오히려 자기 자신과 집단 구성원들 모두가 받아들일 수 있는 해결 방안에 이를 수 있도록 한다. 171

대다수 사람은 어렸을 때 형제자매, 친구-또는 부모, 교사, 학교 행정관리자-와 싸움을 했다. 싸움은 두려움과 분노를 일으키거나, 심장 박동을 빠르게 뛰게 하거나, 소리를 치고 비명을 지르게 만들거나, 관계를 깨뜨렸다. 사람들이 경험했던 과거의 갈등은 누구는 이겨야 하고 또 누군가는 져야만 하는 권력 다툼으로 변하기 일쑤였다. 따라서 관계가 상처받는 것은 피할 수 없었다.
갈등에 대한 이런 보편적인 부정적 경험은 쉽게 설명할 수 있다. 사람들은 전 생애 동안 대부분의 관계에서 갈등이 생기면 해결하기 위해 승-패 방법을 써 왔다(또는 승-패 방법에 익숙해져 있다). 218-219

당신과 나는 욕구에 대한 갈등이 있다. 나는 당신의 욕구를 존중하지만, 나 자신의 욕구도 존중해야 한다. 나는 당신에게 권력을 써서 내가 이기고 당신이 지게 만들지 않을 것이다. 그런데 나는 굴복할 수도 없으며 내가 지는 대신에 당신이 이기도록 하지도 않을 것이다. 따라서 당신의 욕구를 만족하는 동시에 내 욕구도 만족할 수 있는 해결 방안을 함께 찾기로 하자. 그러면 아무도 지지 않을 것이다. 253

무패 방법의 예측 가능한 결과 가운데 하나는 갈등 당사자들이 서로에 대해 좋은 감정을 갖고 결말을 맺는다는 것이다. 두 가지 승-패 방법의 경우에 보통 따라오는 원망이 방법 3에는 없다. 그 대신에 성공적으로 무패 방법으로 결정한 뒤에는 서로를 좋아하는 긍정적인 감정이 나타난다. 이런 감정은 물론, 서로를 사랑하는 감정까지도 생길 수 있다. 이런 감정은 갈등 당사자들이 서로의 욕구를 이해하려고 하고 모두를 만족시키는 해결 방안을 찾기 위해 노력하는 것을 서로 고마워하기 때문에 생기는 것 같다. 이보다 더 나은 보살핌의 증거가 있을까? 268

이 책은 사람 사이에서 일어나는 갈등이나 문제를 해결하는 방법으로 E.T.(효과적인 역할 훈련) 프로그램을 만들어 적용하면서 가족이나 학교, 지역사회나 조직에서 일어난 놀라운 변화를 회사와 팀에 적용하도록 정리했다. 사람들은 비즈니스를 성공적으로 이끄는 일과 좋은 인간관계를 맺는 것은 서로 다른 일이라 여기지만, 역할 훈련 프로그램은 사람과 사람 사이의 관계 모델로 시작했기 때문에 그러한 편견을 뒤집는다. 팀을 성공적으로 이끌면서 인간관계도 성공할 수 있는 모델을 제시하고 있다. 리더는 괴로운 순간이 많다. 어쩔 수 없는 일처럼 받아들이는 경우가 많지만, 사실 리더의 괴로움은 거의 전적으로 자신의 미숙함 때문이지 그 역할이 원래 그런 것은 아니다. 대부분의 사람이 리더 역할에 대해서 어떤 훈련도 받지 못했다. 그러니 미숙하고, 미숙하니 어려울 수밖에 없는 것이다. 책에서는 훈련된 리더를 만들어 줄 기술과 방법을 제시하고 있다. 그 몇 가지 방법을 소개하면 이렇다. 적극적 듣기는 듣는 사람이 말하는 이의 표현에 대해 자신의 느낌을 자신의 언어로 고쳐서 말하는 방식이다. 이것은 말하는 이가 존중받고 있다는 느낌이 들어 자기 의견을 충분히 말할 분위기가 되며, 듣는 사람은 말하는 사람의 의도와 기분을 충분히 헤아리게 된다. 공감은 내가 다른 사람 처지에 서는 능력이며, 그들의 내면적 가치 세계를 이해하는 능력이다. 상대방이 문제를 어떻게 바라볼까? 어떻게 느끼고 있을까? 적극적 듣기는 바로 이 기능을 담당한다. 다른 사람이 나와 같은 입장에서 나를 이해하고 있다고 자주 느낄 수 있는 분위기는 그 사람에게 심리적 건강과 개인적 성장을 가져다준다. 공감은 말하는 사람이 욕구를 충족할 수 있도록 분위기를 만들어 문제를 좀 더 쉽게 해결할 수 있게 하기 때문이다. 그렇다고 적극적 듣기가 상대방의 모든 생각을 받아들이고 동의한다는 뜻은 아니다. “나는 당신이 느끼고 있는 것을 듣는다”라는 것을 전달하는 것이지, 동의나 반대 또는 그 감정이 옳다거나 그르다는 판단을 전하는 것이 아니기 때문이다. 듣는 사람은 단지 그 감정이 존재한다는 사실을 수용한다는 것을 전달할 뿐이다. 이런 태도는 상대방의 마음을 무장해제시킨다. 나-메시지는, 어떤 상황이나 문제 혹은 상대방의 행동에 대해 내가 느끼는 감정을 전달하는 방법이다. 상대방의 행동에 대해 평가하거나 문제를 제기하는 것이 아니라, 그것 때문에 생기는 자기 느낌을 전달하는 방식이다. 이 방식은, 상대방을 탓하는 말을 걷어 내서 반발심을 불러일으키지 않아 감정을 넘어 문제의 실체에 접근하도록 돕는다. 무패 방법(No-Lose Method)은 갈등을 해결하기 위한 세 번째 방법으로 승패 방법의 대안이다. 이 방법을 쓰면 아무도 패배하지 않는다. 성공하는 리더는 조직의 욕구를 충족할 뿐만 아니라 집단 구성원들의 욕구도 충족하는 기술을 가지고 있는 사람이다. 그리고 자신의 욕구도 잊지 않는다. 이렇게 모두의 욕구를 충족하기 위해 여러 가지 다양한 기술을 언제 어디서 써야 하는지 아는 유연성과 감수성을 반드시 얻어야 한다. 승-패 방법은 권력 다툼을 자주 일으킬 수밖에 없다. 간단하게 말하면, 미리 해결 방안을 결정하고 굴복을 얻어 내기 위해서 권력 투쟁을 하는 것이 아니라, 서로 수용할 수 있는 해결 방안을 탐색하는 일이다. 서로 수용할 수 있는 해결 방안을 찾는 일에는 권력이 필요한 게 아니라 창의적인 사고가 필요하다. 마치 수수께끼를 푸는 것과 같다. L.E.T.는 지난 50여 년 동안 수많은 글로벌 기업이 선택했다. 그리고 효과를 얻어 아마존, GM, IBM을 비롯해서 전 세계 1,000개 이상의 기업으로 확산해 널리 쓰이고 있다. 국내에서도 한국은행, 현대, 에스오일, 엘지전자를 비롯해서 수많은 기업에서 훈련 프로그램으로 채택하고 있다. 준비된 리더를 원하는 기업, 준비된 리더로 성장하기를 원하는 비즈니스맨들에게 추천한다.