미국, 일본, EU, 상장기업 ‘인적 자본 공시’ 의무화 실시! 리더와 실무자가 찾던 단 한 권의 인적 자본 경영 가이드 최근 전세계적으로 ‘인적 자본(Human Capital)’이 경영의 화두로 떠오르고 있다. 이는 사람이 지닌 무형의 지식과 기술을 자본으로 파악하는 것을 의미한다. 회사에 고용된 사람은 더 이상 돈을 주고 써버리는 존재가 아니다. 기업 성장의 핵심 자본으로서 꾸준한 투자를 통해 가치를 높여야 하는 존재다. 사람(인재)을 관리하고 육성해 기업의 지속적인 경쟁력을 확보하는 것, 이것이 바로 ‘인적 자본 경영’이다. 인적 자본은 ESG(환경과 사회, 지배구조를 중시하는 성장 패러다임) 중 사회(S) 영역과 밀접하다. 상장기업이라면 자사의 평균 급여, 이직률, 산업재해 건수, 육아 휴직률 등을 공시하는 ‘인적 자본 공시’가 ESG 공시의 일부로서 이뤄지는 것이다. 이미 미국, 일본, EU는 이를 법제화해 시행 중이다. 이를 통해 투자자와 지원자는 회사가 구성원들에게 얼마나 집중하고 투자하고 있는 가를 수치화된 지표로 판단할 수 있다. 《회사는 어떻게 사람에게 집중하는가》는 인적 자본 경영과 공시가 과연 무엇이지 밝히고, 이를 위해서 회사는 어떻게 사람에게 투자하고 무엇을 공시해야 하는 가를 알려주는 인적 자본 경영 실천 가이드다. 토요타, 히타치제작소, 마루이그룹 등, 일본 최고의 기업들이 실천 중인 인적 자본 경영 사례와 함께 자사에서 바로 적용할 수 있는 인사 전략의 핵심을 친절하고 상세한 도해로 쉽게 전달한다. 특히 저자가 던지는 질문에 회사가 직접 답하면서 인적 자본 경영을 완성해 가는 구성이 새롭다. 조직으로서 성과를 더 올리려면 어떻게 해야 하는지, 인재가 부족하거나 이직이 많을 때 어떻게 대처해야 하는지, 직원의 역량과 업무 의욕은 어떻게 높일 수 있는지 고민하는 리더와 인사(HR) 담당자라면, 이 책을 통해 최고의 조직을 만드는 인사 전략과 곧 다가올 인적 자본 공시에도 완벽하게 대비할 수 있을 것이다.

프롤로그 1장 인적 자본 경영의 ‘왜?’와 ‘무엇?’ 왜 이제 와서 인적 자본(사람)을 중요시하는가? 왜 지금 인적 자본 경영과 인적 자본 공시가 필요한가? 인적 자본 경영이란 무엇인가? ‘사람 중심 경영’과의 차이는 무엇인가? 인적 자본 경영을 실천하려면 어떻게 해야 하는가? 프로 스포츠팀을 만들 듯이 생각한다 2장 사람을 끌어들이는 ‘인재ㆍ조직의 비전’과 ‘인사 전략’을 작성하자 비전ㆍ전략 작성의 흐름과 아웃풋 이미지 영역 1 사람과 조직의 이상적인 모습은 어떤 것인가? [질문 01] 전략을 실현하려면 어떤 인재가 필요한가? [질문 02] 어떤 행동을 구현하게 하고 싶은가? (어떤 조직 문화를 만들까?) [질문 03] 이상적인 사람ㆍ조직(문화)을 만들기 위해 무엇을 중시할 것인가? 응용편_‘전략 기점형’ 인재 포트폴리오 작성 방법 영역 2 사람을 어떻게 조달할 것인가? [질문 04] 무엇을 당신 회사의 매력으로 설정할 것인가? [질문 05] 어떤 메시지를 후보자에게 보낼 것인가? [질문 06] 메시지를 후보자에게 어떻게 전할 것인가? [질문 07] 어떤 수단으로 인재를 조달할 것인가? 영역 3 사람을 어떻게 육성할 것인가? [질문 08] 필요한 인재 스펙을 어떻게 정의할 것인가? [질문 09] 어떤 사람의 정보를 어떻게 ‘가시화’할 것인가? [질문 10] 인재를 어떻게 배우고 성장하게 할 것인가? [질문 11] 어떻게 리스킬링할 것인가? 영역 4 사람의 활약을 어떻게 촉진할 것인가? [질문 12] 인재의 퍼포먼스를 어떻게 높일 것인가? [질문 13] 인재와 일을 어떻게 어울리게 할 것인가? [질문 14] 좋은 팀을 어떻게 만들 것인가? [질문 15] 다양성과 그 효과를 어떻게 실현할 것인가? 영역 5 사람을 어떻게 유지할 것인가? [질문 16] 인재의 인게이지먼트를 어떻게 높일 것인가? [질문 17] 개개인의 퍼포먼스를 어떻게 평가할 것인가? [질문 18] 활약ㆍ성과에 걸맞은 대가를 어떻게 줄 것인가? [질문 19] 유연한 업무 방식을 어떻게 제공할 것인가? [질문 20] 기업의 신진대사를 어떻게 촉진할 것인가? 영역 6 사람이 지닌 위험 요소를 어떻게 줄일 것인가? [질문 21] 건강을 어떻게 유지ㆍ향상할 것인가? [질문 22] 직장의 안전을 어떻게 보장할 것인가? [질문 23] 사람 사이에서 일어나는 문제를 어떻게 방지할 것인가? 영역 7 인사 체제를 어떻게 정비할 것인가? [질문 24] 인사 조직을 어떻게 만들 것인가? [질문 25] 인사 직원의 능력을 어떻게 향상시킬 것인가? [질문 26] 사람과 조직의 데이터를 어떻게 활용할 것인가? 정리 파트_답을 정리해서 ‘인사 비전’, ‘인사 전략’을 만든다 3장 인적 자본 경영을 진화시키는 ‘인적 자본 공시’를 하자 인적 자본의 가시화ㆍ공시의 ‘왜?’와 ‘무엇?’ 가시화ㆍ공시의 흐름과 아웃풋 이미지 영역 0 인적 자본은 무엇에, 어떻게 공헌하고 있는가? [질문 27] 당신 회사의 존재 의식은 무엇인가? [질문 28] 가치를 제공하기 위한 전략이 있는가? [질문 29] 경영 전략과 인사 전략을 어떻게 연결하는가? [질문 30] 인적 자본은 전략 실현에 어떻게 공헌했는가? 영역 1 ‘바람직한 사람과 조직의 모습이 실현되었는가?’ 지표 검토와 분석ㆍ대책 [질문 31] 어떤 인재가 사내에 모여 있는가? [질문 32] 이상적인 조직 문화가 정착했는가? 영역 2 ‘사람을 적절하게 조달했는가?’ 지표 검토와 분석ㆍ대책 [질문 33] 자사의 매력을 어필했는가? [질문 34] 필요한 인재(양ㆍ질)를 신속하게 확보했는가? [질문 35] 인재 획득에 적절한 비용을 들였는가? 영역 3 ‘사람을 적절하게 육성했는가?’ 지표 검토와 분석ㆍ대책 [질문 36] 전략 실현에 필요한 능력이 있는 인재를 충족했는가? [질문 37] 전략상 중요한 지위를 담당하는 인재를 적절하게 육성했는가? [질문 38] 육성 비용ㆍ노력을 적절히 들였는가? 영역 4 ‘사람의 활약을 적절하게 촉진했는가?’ 지표 검토와 분석ㆍ대책 [질문 39] 활약하는 사원은 높은 비율로 존재하는가? [질문 40] 다양성(DEI)은 확보되었는가? [질문 41] 개개인이 만들어내는 가치의 크기는 어느 정도인가? 영역 5 ‘사람을 적절하게 유지했는가?’ 지표 검토와 분석ㆍ대책 [질문 42] 인게이지먼트는 높은 상태인가? [질문 43] 인재는 정착했는가? [질문 44] 적절한 업무 방식을 실현했는가? [질문 45] 인건비가 적절한가? 영역 6 ‘사람이 지닌 위험 요소를 적절하게 줄였는가?’ 지표 검토와 분석ㆍ대책 [질문 46] 건강하고 안전한 직장이 만들어졌는가? [질문 47] 컴플라이언스를 위반하는 수는 줄었는가? [질문 48] 사람에 관한 문제 수는 줄었는가? 영역 7 ‘인사 체제를 적절하게 정비했는가?’ 지표 검토와 분석ㆍ대책 [질문 49] 인사로서 공헌도가 높은가? [질문 50] 인사 조직으로서의 인원수(생산성)는 적절한가? 정리 파트_답을 정리해서 가시화ㆍ공시의 지표와 시스템을 만든다 에필로그_50가지 질문 끝에 있는 것 미주

일반적으로는 ‘자본’은 ‘자원’처럼 소비되거나 비용으로 취급되는 것이 아니라 수익을 만들어내는 원천이라고 설명합니다. 즉 인재는 연필이나 노트와 같이 소비되는 물건이 아니라 지적 재산이나 브랜드 등과 마찬가지로 이익을 만들어내는 존재입니다. 따라서 ‘인적 자원’이 아니라 ‘인적 자본(또는 인적 자산)’이라는 설명이 많습니다. 그렇다고 대부분의 기업이 지금까지 사람을 ‘소비되는 물건’으로 취급해 온 것이 아닙니다. 오히려 앞에서 말했듯이 ‘회사의 보물로 소중히 다뤄왔다’고 생각합니다. 기존 경영과의 본질적인 차이는 그 점이 아니라 사람은 투자하는 양에 따라 가치가 달라지는 자산(가변 자본)으로 파악해야 한다는 점입니다.
-37쪽, 1장 인적 자본 경영의 ‘왜?’와 무엇?’

다음으로 사람을 육성할 때 흔히 하는 논의인데 ‘전문성의 넓이와 깊이 중 어느 쪽을 선택할 것인가’를 미리 결정해 봅니다. 구체적으로는 ‘사업’, ‘지역’, ‘직능ㆍ직종(영업, 연구 등)’의 축에 대하여 여러 가지를 경험하게 할 것인지, 특정 영역에서 육성할 것인지를 생각합니다. 예를 들어 야마토 운수에서는 입사하면 처음 3년 동안 영업소, 물류 거점, 관리 지점 등 다양한 직종ㆍ지역의 시점에서 현장을 경험하는 로테이션을 시행합니다. 이는 ‘고객과 가장 가까운 환경에서 어떤 고민이 있는지 이해하고 서비스 개선과 지역 공헌에 도움이 되는 힌트를 얻게 하고 싶기’ 때문입니다.
-76쪽, 2장 사람을 끌어들이는 ‘인재/조직의 비전’과 ‘인사전략’을 작성하자

시간이나 장소와 같은 관점 외에도 ‘다양한 업무 방식’의 유형으로 ‘부업(투잡)’이나 ‘사원의 업무 위탁화’를 들 수 있습니다. 이를테면 부업의 효과로는 시야가 넓어지고 도전 의식 향상 등을 들 수 있습니다. 사원의 업무 위탁화는 헬스 기기 제조회사인 타니타(TANITA)의 사례가 유명합니다. 타니타에서는 희망하는 사원이 있으면 고용 계약을 종료하고 업무 위탁의 관계성으로 전환할 수 있습니다. 3년 동안 일을 제공하는 것을 약속하고 보수도 회사원 시절의 잔업 포함 연봉을 토대로 정해집니다. 추가적인 업무를 위탁하게 되면 그만큼의 보수를 ‘성과 보수’로 지급합니다.
-205쪽, 2장 사람을 끌어들이는 ‘인재/조직의 비전’과 ‘인사전략’을 작성하자

파타고니아사는 이러한 미션 스테이트먼트를 회사 안팎에 발표해서 회사의 중심에 놓고 사내의 인재와 환경을 소중히 생각하는 고객, 활동가 등에게 높은 동의를 얻습니다. 그 후 이 회사는 실적을 회복해서 지금은 수많은 사람에게 사랑받고 존경받는 기업이 되었습니다. 2019년 이 회사의 미션 스테이트먼트는 ‘우리는 고향인 지구를 구하기 위해서 비즈니스를 한다’라고 변경되었는데 당시의 생각을 끊임없이 계승하고 있습니다. 이처럼 질문 4가지로 미션/퍼포스를 정의하고 계속 실행하면 인재, 투자자, 고객 등 기업 이해관계자에게 신뢰를 얻고 칭찬받는 기업이 됩니다.
-303쪽, 3장 인적 자본 경영을 진화시키는 ‘인적 자본 공시’를 하자

예를 들면 ‘최근 직면한 큰 과제를 어떻게 대처했습니까?’라는 질문을 설정했다고 합시다. 그 질문에 ‘자율적으로, 주위를 끌어들여서 움직이면 5점’, ‘팀에서 역할 수행에 협력한 경우는 4점’과 같은 식으로 기준을 설정합니다. 물론 조금 더 구체적인 기준으로 4점은 어떤 상태, 3점은 어떤 상태라고 미리 정의해 놓습니다. 이러한 구조화 면접에 따른 장점은 다음의 4가지를 들 수 있습니다.
① 직무의 퍼포먼스 예견성이 높다 ② 시간을 단축할 수 있다 (1회 평균 40분 단축) ③ 다양성의 관점에서 공평하게 평가하기 쉽다 ④ 응모자의 만족도가 높다 ④는 특히 채용되지 못한 응모자에게서 현저하게 나타납니다. 구조화 면접을 보고 떨어진 응모자는 그렇지 않은 탈락자보다 만족도가 35퍼센트나 높았다는 사실을 알 수 있습니다.
-348쪽, 3장 인적 자본 경영을 진화시키는 ‘인적 자본 공시’를 하자

★아마존 재팬 경제경영 베스트셀러 ★ 글로벌 트렌드 '인적 자본 공시'를 대비하는 유일한 책 최고의 인재를 확보하고, 성장시키고 유지하는 기업은 무엇이 다른가? 토요타, 히타치제작소, 마루이그룹 등 일본 최고의 기업이 실현하는 인재, 조직 관리의 비결 기업의 가치를 평가하는 기준이 달라지고 있다. 그동안 수익이 기업을 평가하는 거의 유일한 잣대였다면, 이제는 회사의 자원, 인재의 관리와 육성에 어떻게 투자하고 있는가가 중요한 판단 기준으로 떠오르고 있다. 능력을 마음껏 펼칠 수 있는 환경을 갖춘 회사일수록 유능한 인재가 모이고 지속가능한 기업의 경쟁력으로 이어지기 때문이다. 그렇다면 인적 자본 공시를 의무화한 일본의 상장기업들은 어떻게 최고의 인재를 확보하고, 성장시키고, 유지하고 있을까? 영업 이익률 50%, 평균 연봉이 2,300만 엔(약 2.2억 원)에 달하는 일본의 대표적인 우량 기업 키엔스는 다른 회사에서는 10년 차 급의 선수를 단 3년 만에 만들어낼 정도로, 인재 육성에 투자를 많이 하기로 유명하다. 예를 들어 기술직이 아닌 영업 사원일지라도 제품과 기술에 정통할 뿐 아니라 거래처에서 생기는 문제를 바로 해결할 수 있게 간단한 프로그래밍까지 할 수 있을 정도로 교육받는다. 소니의 시가총액까지 넘어선 히타치제작소는 젊고 우수한 사원을 집중적으로 육성하는 ‘Future50’이라는 시스템을 운영한다. 발탁된 사원은 주로 30~40대로, 부하 직원 30명 정도의 중간관리직 사원을 갑자기 사원 5천 명, 매출 5천억 엔의 그룹 계열사 회사의 사장으로 취임시키는 등 어려운 임무에 투입해 최대의 능력을 발휘하게 한다. 물론 경영 간부가 멘토 역할을 하며 수시로 도움을 주는 시스템이 마련되어 있다. 화장품 회사 시세이도에는 ‘리버스 멘토링’이라는 특별한 제도가 있다. 이는 20대의 젊은 사원이 간부의 멘토가 되어 첨단 디지털 기술과 소비 트렌드를 한 달에 한 번 정도 대화하며 생각하는 시간을 갖는 것으로, 리더가 지닌 기존의 신념과 사고방식을 갱신하는데 큰 도움을 주고 있다. 토요타 자동차는 인적 자본 공시를 모범적으로 하는 사례다. 남녀별 육아 휴직률이나 복직률, 남성의 배우자 출산 직후 법정 외 휴가, 유급 평균 취득 일수 등을 상세하게 공시하는데, 복직률은 거의 100퍼센트에 가깝다. 이를 통해 회사가 직장 복귀와 일하기 쉬운(쉬기 좋은) 환경이 정비되어 있음을 엿볼 수 있다. 이처럼 《회사는 어떻게 사람에게 집중하는가》에는 인적 자본 경영을 실천하는 일본 기업의 대표적인 사례를 소개하며, 그들이 어떻게 사람에게 집중함으로써 고성과를 내는 최고의 조직이 될 수 있었는가를 보여준다. 그뿐만 아니라 이런 기업들처럼 일반 기업들 또한 어떻게 효과적이고 성공적으로 인적 자본 경영을 실천할 수 있는지 상세한 질문을 통해 실질적인 방법과 프레임워크까지 익히도록 해준다. “질문에 답하는 것만으로 조직이 바뀐다!” 50가지 질문으로 완성하는 인적 자본 경영 이 책의 특징은 회사 스스로 답해야 할 50가지 질문으로 구성되어 있다는 점이다. 우선 저자는 2장에서 기업이라면 반드시 고민해야 하는 문제를 7가지 영역에 걸쳐 26가지 질문의 형태로 세세하게 정리한다. 기업이 그리는 사람과 조직의 이상적인 모습은 무엇인가, 사람을 어떻게 조달하는가, 어떻게 육성하는가, 활약을 촉진하기, 유지하기, 사람이 지닌 리스크를 관리하는 문제, 그리고 이들을 실행하는 인사 체제를 어떻게 정비할 것인가로 영역을 나눠 질문한다. 예를 들어, 첫 번째 영역 ‘기업이 그리는 사람과 조직의 이상적인 모습’에서는 3가지 질문을 통해 기업이 직접 ‘사람과 조직의 비전’을 만들어보도록 제안한다. 구체적으로 살펴보면, 전략을 실현하려면 어떤 인재가 필요한가?(질문1), 어떤 조직 문화를 만들까?(질문2), 이상적인 사람ㆍ조직(문화)을 만들기 위해 무엇을 중시할 것인가?(질문3)에 대해 묻는다. 그렇다고 단순히 질문만을 던지는 게 아니다. 자사에 필요한 답을 도출할 수 있는 프레임워크를 제공하는 것과 함께, 일본 기업들의 실제 사례를 들어, 인적 자본 경영의 핵심을 명쾌하게 이해시키고 실천하게 해준다. 각 질문에는 저자가 제안하는 프레임워크가 도해로도 정리되어 있어, 바쁜 실무자라도 빠르게 책을 읽고 업무에 적용해볼 수 있다. 책의 3장부터는 인적 자본 공시에 대해 본격적으로 다룬다. 1, 2장이 인적 자본 경영을 실현하는 조직의 비전과 인사 전략을 세우는 과정이었다면 3장은 그러한 전략이 어느 정도 실현되었는가를 정량적으로 파악하고 인적 자본 공시를 실제로 준비하는 과정을 다루고 있다. 바람직한 조직 문화가 정착했는지, 필요한 인재를 신속하게 확보했는지, 다양성이 확보되었는지, 개개인이 만들어내는 가치의 크기는 어느 정도인지 등, 24개의 질문을 던지며 자사가 어느 정도 기준을 충족했는가를 분석하고 대책까지 고민한다. 질문 뒤에는 인적 자본 공시에 필요한 구체적인 지표가 소개되어 있어, 무엇을 측정하고 공시를 해야 하는지 어려움을 느끼는 많은 실무자에게 좋은 참고 자료를 제공한다. 가령, 자사의 매력도가 얼마나 되는지 측정하고 싶다면, 제삼자 기관이 평가하는 취직과 이직 순위, 채용 페이지 접속 수, 응모자 수, 채용 신청 수락률, 종업원의 소개에 따른 입사자 비율 등을 지표로 삼을 수 있다. 또한 각 영역 끝에 준비되어 있는 ‘인적 자본 경영 실천도 진단’ 시트를 활용해 자사가 몇 단계 수준까지 성취했는지 점검도 가능하다. 사람은 기업의 ‘승리’를 결정하는 존재다 “프로 스포츠팀을 만들 듯이 인재에게 투자하라” “사람은 기업의 ‘승리(경쟁력)’를 결정하는 존재이며 기업이 가치를 제공해야 하는 존재다.” 저자는 앞으로 기업은 프로 스포츠팀을 만들 듯이 인재에게 투자해야 한다고 강조한다. 더 이상 구직자는 높은 급여와 그동안의 회사 이미지만으로 그 기업에 지원하지 않는다. 기업의 사명(purpose, 목적)을 중시하고, 경력이나 일하는 방식에 관하여 자율적으로 결정하고 싶어 하며, 자신(개개인)에게 알맞은 체험을 바란다. 또한 이직에 대한 심리적인 장벽이 낮아졌다는 것이 저자의 분석이다. 그에 더해 ESG 경영이라는 새로운 흐름까지 생각한다면 노동 환경과 고용, 안전에 대한 지표 개선은 이제 더 이상 늦출 수 없는 문제다. 인적 자본으로서 사람을 인식하고 적극적인 투자가 가능할 때 회사의 인재들이 최고의 성과를 낼 수 있을 것이다. 지금은 인사(HR)의 역할이 더욱 중요해진 시점이다. 좋은 인재를 오게 하고, 관리하고 육성하면서 최고의 퍼포먼스를 내게 하는 모든 인사 전략이 바로 이 책에 담겨 있다. 이미 검증된 사례와 자료, 실용적인 지식을 바탕으로 인적 자본 경영 및 공시의 첫걸음부터 완성까지 이 책 한 권으로 준비할 수 있다. 공시를 염두에 두지 않더라도 경영의 돌파구를 찾고 싶은 리더, 조직을 한층 더 개선하고 싶은 인사 실무자들에게 이 책은 차별화된 인사이트를 제공해 줄 것이다.