“진짜 문제는 그런 게 아니잖아!” a16z 공동창업자이자 실리콘밸리의 구루, 벤 호로위츠가 말하는 경영 전략의 모든 것 · 마크 저커버그, 래리 페이지, 딕 코스톨로, 피터 틸, 사티야 나델라 추천 · 뉴욕타임스, 이코노미스트, 포브스, 테크크런치, 패스트컴퍼니, 비즈니스인사이더 추천 · 전 세계 19개국 번역 출간 · 아마존 2,947명의 평가(평점 4,7점/1,610개 리뷰), 굿리즈 62,164명의 평가(평점 4,24/3,001개 리뷰) 2021년 화제의 주인공 ‘클럽하우스’에 투자를 주도한 회사 앤드리슨호로위츠(a16z) 공동창업자이자, 휴렛패커드에 16억 달러라는 천문학적 금액으로 회사를 매각한 CEO가 있다. 바로 벤 호로위츠다. 성공한 창업가와 유명 투자자라는 화려한 모습이 부각되지만, 그 뒤에는 상상 못할 ‘피 땀 눈물’과 롤러코스터 같은 우여곡절이 있었다. 그는 《하드씽》에서 창업과 파산 위기, 화려한 재기와 성공적인 매각, 그리고 새로운 창업까지, 자신이 헤쳐온 악전고투의 과정을 생생하게 풀어놓는다. “이 책에 공식 같은 건 없다.” 그는 단호하게 말한다. 무슨 얘긴가 싶지만, 그의 말을 따라가다 보면 이내 고개를 끄덕이게 된다. 오랫동안 함께한 직원을 해고해야 할 때, 사내정치 문제가 심각해졌을 때, 파산을 막을 투자가 절실할 때, 회사를 팔아야 하는지 고민될 때…. 여기에 정답이 있을 리 만무하다. 경제경영서에서 흔히 말하는 성공 공식으로 해결할 수 있는 것은 아무것도 없다. 저자는 이것들이 진정으로 어려운 ‘경영의 난제’이며, 리더라면 반드시 이와 같은 문제에 직면하는 순간을 맞이한다고 말한다. 그리고 자신의 경험을 토대로 정답 없는 문제를 풀어가기 위한 ‘최선의 한 수’를 제시한다. 2014년 한국에 처음 출간되었다가 미국을 비롯한 영미권에서 얻은 폭발적인 반응에 비해 한국에서는 주목을 받지 못해 절판되었지만, 창업자는 물론 조직의 관리자에게 교과서로 여겨질 만큼 숨은 명작으로 꾸준히 회자되어왔다. 피터 틸·마크 저커버그·래리 페이지를 비롯한 수많은 경영자의 극찬을 받았으며, 한국에서는 퍼블리 대표 박소령이 여러 차례 추천하고 전 국회의원 홍정욱이 최근 자신의 SNS에 추천하기도 했다.

저자 : 벤 호로위츠 Ben Horowitz 벤 호로위츠는 실리콘밸리의 벤처캐피털 앤드리슨호로위츠Andreessen Horowitz의 공동창업자이자 무한책임출자자general partner다. 줄여서 a16z라고 불리는 앤드리슨호로위츠는 진취적인 기술 회사를 설립하는 기업가들에게 투자한다. 그들은 페이스북Facebook, 트위터Twitter, 슬랙Slack, 깃허브GitHub를 비롯해 현재까지 600개 이상의 기업에 투자해왔다. 또한 최근 선풍적인 인기를 끌고 있는 클럽하우스Clubhouse에 투자하기도 했다. a16z를 창업하기 전에 그는 라우드클라우드LoudCloud, 옵스웨어의 전신와 옵스웨어Opsware의 공동창업자 겸 CEO였다. 옵스웨어는 2007년 휴렛패커드HP에 16억 달러에 매각됐다. 실리콘밸리의 살아 있는 신화이자, 가장 철학적인 혁신가로 불리는 벤 호로위츠는 컴퓨터공학도·소프트웨어 엔지니어·창업자·CEO·투자자로서 경력을 쌓으며 얻은 경험과 통찰을 전 세계에 전하고 있다. 컬럼비아대학교에서 컴퓨터공학으로 학사 학위를 받은 뒤 UCLA에서 컴퓨터공학으로 석사 학위를 취득했다. 지은 책으로는 〈뉴욕타임스〉 선정 베스트셀러 《하드씽》과 더불어 《최강의 조직》이 있다. 현재 아내와 세 아이와 함께 샌프란시스코 베이 에어리어에 거주하고 있다.

프롤로그: 비즈니스 세계에 공식 같은 건 없다 1장 수줍은 꼬마 울보에서 용감무쌍한 벤처캐피털리스트로 2장 어떻게든, 살아남을 것 3장 더 이상 실패는 없다 4장 CEO의 숙명, 악전고투 악전고투 │ CEO는 있는 그대로 말해야 한다 │ 직원을 해고하는 올바른 방법 │ 임원을 해고할 때 알아야 할 것들 │ 충직한 친구를 강등해야 한다면 │ 패배자들이 흔히 하는 거짓말 │ 납 총알을 장전해야 할 때 │ 아무도 신경 안 쓴다 5장 사람이 먼저 제품은 그다음, 수익은 마지막이다 일하기 좋은 직장 │ 왜 직원을 교육해야 하는가 │ 친구의 회사에서 직원을 빼와도 괜찮을까 │ 대기업 임원을 작은 회사로 데려오기 어려운 이유 │ 내가 해본 적 없는 일의 적임자, 어떻게 찾을 것인가 │ 직원의 오해에 대처하는 리더의 자세 │ 경영 부채, 눈앞의 편리를 위해 지불하는 값비싼 이자 │ 인사관리에도 품질보증이 중요하다 6장 오래가는 기업의 조건 사내정치를 최소화하는 법 │ 올바른 야망을 독려하라 │ 직위와 승진 프로세스를 체계화하라 │ 머리만 좋은 골칫덩이들을 가려내라 │ 고참급 임원 영입에 수반되는 리스크를 파악하라 │ 일대일 면담으로 훌륭한 소통 구조를 구축하라 │ 문화를 프로그래밍하라 │ 회사를 키우는 데도 요령이 필요하다 │ 임원의 규모 확대 능력을 예단하지 마라 7장 방향 감각을 상실했을 때 가장 어려운 CEO 기술 │ 두려움과 용기는 한끗 차이다 │ ‘원 타입’과 ‘투 타입’ │ 리더를 따르라 │ 평시의 CEO vs 전시의 CEO │ CEO는 만들어지는 것이다 │ 나는 몇 점짜리 CEO인가 8장 비즈니스 세계, 무규칙이 규칙이다 책임감과 창의성의 패러독스 │ ‘프리키 프라이데이’ 관리 기법 │ 잭팟의 환상을 현실로 만드는 비결 │ 회사를 팔 것인가 말 것인가, 기로의 순간 9장 시작의 끝 부록 헌사 크레디트

비즈니스에서 ‘난제’란 크고 대담한 목표를 세우는 게 아니다. 바로 그런 목표가 실패로 돌아갔을 때 직원들을 해고하는 일이다. 훌륭한 인재를 영입하는 게 아니라, 그들이 권리의식을 키우며 지나친 요구를 늘어놓는 것에 대처하는 일이다. 회사의 조직도를 마련하는 일이 아니라, 그렇게 구성해놓은 조직 내에서 사람들이 서로 의사소통하게 만드는 일이다. 원대한 꿈을 갖는 게 아니라, 그 꿈이 악몽으로 변했을 때 식은땀을 흘리며 깨어나 해답을 찾는 일이다.
_프롤로그

그래서 이 책에는 공식 같은 건 없다. 대신에 비즈니스 현장에서 내가 직접 겪었던 갖은 어려움과 그것을 이겨낸 방법을 소개하려 한다. 나는 직장생활도 했고, 사업가로 뛰기도 했으며, CEO로 일하기도 했다. 지금은 벤처캐피털리스트로 활동하고 있다. 이 모든 과정에서 직접 경험하며 얻은 교훈들은 그 무엇과도 바꿀 수 없을 정도로 귀중하고 유용한 자산이다.
나는 이 교훈들이 새로운 세대의 창업자 겸 CEO들에게 특히 유용할 것이라고 생각한다. 회사를 설립해 키워나가는 일은 힘든 시기를 수반할 수밖에 없다. 나 역시 그런 과정에 참여해봤고, 힘들고 모진 시기를 겪어왔다. 상황은 다를지언정 어려움의 근본적인 부분과 그에 필요한 교훈은 일맥상통할 것이다.
_프롤로그

겉모습으로 뭔가를 판단하지 말라는 가르침을 또한 얻을 수 있었다. 사람이든 상황이든 사물이든 먼저 알기 위해 노력을 기울이기 전까지는 그에 대해 아무것도 모르는 것이다. 이러한 앎에는 지름길이 없다. 특히 직접 겪으며 얻는 지식이 그렇다. 통념을 따르고 지름길에 의존하는 것은 아무것도 알지 못하는 것보다 더 나쁠 수 있다.
_1장

그러던 어느 날, 나는 자신에게 다른 질문을 던졌다. “만약 회사가 파산한다면 나는 무엇을 하면 좋을까?” 그러자 스스로도 놀랄 만한 답이 입 밖으로 나왔다. “라우드클라우드에서 구동되는 우리의 소프트웨어 옵스웨어를 사서 소프트웨어 회사를 차리고 싶다.”
_2장

나는 빌 캠벨에게 전화해 희소식을 알렸다. 계약이 체결됐고 월요일에 뉴욕에서 그 내용을 발표할 예정이라고 말했다. 그런데 그가 의외의 조언을 했다. “안타까운 일이네만, 자네는 절대로 뉴욕에 가서 그 발표의 주인공이 돼서는 안 된다네. 대신 마크를 보내게나.” 내가 의아해하며 물었다. “무슨 말씀이신지요?” 그가 설명했다. “자네는 회사에 남아서 직원 모두에게 현 상황을 알려야 한다는 말일세. 하루도 늦추면 안 된다네. 아니, 1분도 지체해서는 안 되는 일이야. 직원들이 한시라도 빨리 자신의 입장을 정리할 수 있게 해줘야 해. 자네 밑에서 일할지, EDS로 옮겨갈지, 아니면 다른 일자리를 알아볼지 말이야.”
_2장

혁신을 추구하는 개발자는 가능한 모든 요소를 고려할 수는 있지만 종종 ‘고객 요구에 부합된다고’ 여겨지는 것과 반대 방향으로 나가야 한다. 결국 혁신에는 지식과 기술과 용기가 모두 필요하다. 그리고 때로는 회사의 설립자만이 데이터를 무시할 용기를 발휘할 수 있다. 우리에겐 시간이 별로 없었고, 따라서 내가 나서야 했다. 나는 이렇게 말했다. “기존 고객들의 요구사항은 신경 쓸 필요 없습니다. 제품을 혁신해 재창조하는 것이, 그래서 우리가 경쟁에서 이기는 것이 더 중요합니다.”
_3장

어느 시점엔가는 이 질문을 꼭 던져봐야 함을 잊지 말라. “우리가 지금 하지 않고 있는 것이 무엇인가?”
_3장

회사를 구축해나갈 때에는 언제든 해법이 있다고 믿어야지 그것을 찾을 확률에 주의를 기울여서는 안 된다. 그냥 찾아내야 한다는 얘기다. 90퍼센트든 0.1퍼센트든 확률은 중요치 않다. CEO의 임무는 언제든 똑같다.
_4장

대부분의 경영서는 상황을 그르치지 않기 위해 일을 올바로 수행하는 방법에 초점을 맞춘다. 하지만 나는 상황을 그르친 후에 취해야 할 조치들에 관해 이야기하고 싶다. 다행스러운 소식은 내가 그쪽으로 경험이 많고, 다른 CEO들도 대부분 그러하다는 사실이다.
_4장

악전고투는 실패가 아니지만 실패를 유발한다. 특히 당신이 허약할 때 그러하다. 당신이 허약할 때면 늘 그러하다. 대부분의 사람은 충분히 강인하지 못하다. 스티브 잡스나 마크 저커버그 등과 같은 위대한 기업가 역시 악전고투를 겪었으며 그런 상황에서 그들은 실로 고군분투했다. 그러니 안심하라. 당신만 그런 게 아니다. 물론 그렇다고 해서 당신이 이겨내리란 보장은 없다. 이겨내지 못할지도 모른다. 그게 그리 만만하면 악전고투라 하겠는가. 결국 악전고투는 위대함이 발현되는 상황이다.
_4장

언젠가 인튜이트의 CEO 출신인 빌 캠벨이 내게 해준 말이 있다. 당신도 이 말을 명심하기 바란다. “정리해고에 대한 CEO의 메시지는 남는 직원들을 위한 것이다.”
_4장

예전에 내가 어떤 임원을 해고할 준비를 할 때 빌 캠벨이 매우 중요한 충고 한마디를 해준 적이 있다. “벤, 자네가 그 사람의 일자리를 지켜줄 수는 없지만 그 사람의 체면을 살려줄 수는 있다네.”
_4장

모든 CEO가 자신의 회사는 위대해질 거라고 말한다. 그 말이 진정 사실인지는 그 회사나 CEO가 실로 어려운 어떤 일을 어떻게 처리하는지 보기 전까지는 알 수 없다. 임원을 해고하는 일은 그것을 가늠할 훌륭한 척도라 할 수 있다.
_4장

어떤 회사든 존립을 걸고 싸워야 할 시기는 찾아오기 마련이다. 싸워야 하는 마당에 도망가고 싶은 마음이 들거든 자문해보기 바란다. “우리 회사가 이 싸움에서 이길 수 없을 정도로 열악하다면 과연 존립할 필요가 있기는 한 걸까?”
_4장

당신의 불행을 면밀히 검토하는 데 쓸 정신적 에너지가 있다면, 그 모두를 현재의 곤경에서 빠져나갈 구멍을 찾는 데 쏟아부어라. 설사 외견상 불가능해 보일지라도 말이다. ‘이런저런 일을 했더라면 상황이 어떻게 달라졌을까?’와 같은 비생산적인 후회에는 단 1초의 시간도 허비하지 말라. 모든 시간을 ‘이제 어떻게 하면 좋을까?’를 궁리하는 데 투자하라. 결국에는 아무도 신경 쓰지 않으니까 그냥 회사를 운영하면 된다.
_4장

만일 당신이 어디에 초점을 맞춰야 할지 모르겠다면, 우선 빌처럼 일하기 좋은 회사를 만드는 데 집중하라.
_5장

내가 아는 경험 풍부하고 훌륭한 CEO들에게는 하나같이 중요한 공통점이 있다. 경영과 관련한 문제에 직면했을 때 대개 남들이 선뜻 택하지 않는 어려운 길을 택한다는 것이다.
_5장

조직은 때로 해결책이 아닌 명확성을 필요로 한다.
_6장

당신은 CEO로서 늘 당신의 말과 행동이 조직 전체에 가하는 자극을 고려해야만 한다. 개방적인 리더, 호응하는 리더, 행위 지향적인 리더로 행동하는 것이 당장의 기분은 좋게 해줄지도 모른다. 하지만 그럼으로써 전혀 의도치 않은 온갖 잘못된 것들을 조장하는 결과를 낳을 수도 있다는 점을 항상 염두에 둬야 한다.
_6장

당신은 어쩌면 승진과 직위에 그렇게 많은 시간을 쏟으며 심혈을 기울이는 것은 어리석은 형식주의에 지나치게 역점을 두는 일이라고 생각할지도 모른다. 정반대다. 직위와 승진과 관련해 세심하게 계획된 엄격한 프로세스가 없다면, 직원들은 그 결과로 초래되는 불공평에 집착하게 될 것이다.
_6장

회사는 팀을 이뤄 함께 노력하는 곳이다. 직원의 잠재력이 아무리 크다 할지라도 그가 신뢰할 수 있는 방식으로 업무를 수행하지 않는 한 진가를 이끌어내는 것은 불가능하다.
_6장

하지만 무에서 유를 창조하길 원한다면, 리스크를 감수하고 시간과의 싸움에서 이겨야 한다. 이는 최고의 재능과 지식, 경험을 손에 넣어야만 한다는 뜻이다.
_6장

내가 기업가로서 배운 가장 중요한 교훈은 “바로잡아야 할 것에 집중하고, 내가 잘못했거나 잘못할지도 모르는 것에 대한 걱정은 멈추라”는 것이다.
_7장

올바른 결과에 이르는 비결은 긍정적인 시나리오와 암울한 시나리오, 그 어느 쪽에도 치우치지 않는 것이다.
_7장

성공한 CEO를 만날 때마다 나는 그들에게 어떻게 오늘에 이르렀는지 묻는다. 보통 수준의 CEO들은 자신의 뛰어난 전략적 조치나 직관적인 사업 감각, 또는 여타의 다양한 자기만족적인 설명을 늘어놓는다. 하지만 위대한 CEO들은 놀라울 정도로 대답이 일치한다. 그들은 모두 이렇게 말한다. “그만두지 않았을 뿐입니다.”
_7장

누구나 힘들고 올바른 결정을 할 때마다 조금씩 더 용감해지고, 쉽고 잘못된 결정을 할 때마다 조금씩 더 겁쟁이가 되는 법이다.
_7장

기준을 설정할 때는 너무 멀리 내다봐서는 안 된다. 앞으로 2년 후에 어떤 임무를 맡게 될지를 기준으로 임원을 판단하는 것은 불필요한 일이며 좋은 아이디어도 아니다. 그건 그때 가서 생각할 문제다. 지금 있는 자리에서 어떤 성과를 내고 있는가를 토대로 임원을 평가하라.
_8장

답은 “당신의 의리는 직원들을 향해야 한다”는 것이다. 즉 임원진 밑에서 일하는 직원들, 엔지니어링, 마케팅, 세일즈, 재무, 인사 등을 맡고 있는 직원들 말이다. 당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해줄 의무가 있다. 그것이 먼저다.
_8장

또한 나는 깨달았다. 내가 지닌 배경의 특이한 점을 인정하고 기꺼이 받아들이는 것이 그것을 극복하고 원하는 목표를 이루는 열쇠라는 사실을 말이다. 그것은 결국 나에게 사업에 대한 독특한 관점과 접근법을 제공해준다. 나 아닌 다른 어느 누구도 갖지 못할 관점과 접근법 말이다.
_9장

물론, 세상의 모든 조언과 경험자의 깨달음을 길잡이로 삼는다 해도 힘든 문제는 언제나 힘든 법이다. 그러니 마지막으로 이 말만 남기겠다. 꿈을 이루기 위해 악전고투 중인 모든 이들이 조만간 평화를 찾기를!
_9장

“비즈니스에서 ‘난제’란 크고 대담한 목표를 세우는 게 아니다. 바로 그런 목표가 실패로 돌아갔을 때 직원들을 해고하는 일이다. 훌륭한 인재를 영입하는 게 아니라, 그들이 권리의식을 키우며 지나친 요구를 늘어놓는 것에 대처하는 일이다. 회사의 조직도를 마련하는 일이 아니라, 그렇게 구성해놓은 조직 내에서 사람들이 서로 의사소통하게 만드는 일이다. 원대한 꿈을 갖는 게 아니라, 그 꿈이 악몽으로 변했을 때 식은땀을 흘리며 깨어나 해답을 찾는 일이다.” 《하드씽》은 위와 같은 말로 시작한다. 책을 펴자마자 힘 빠지는 얘기를 들었다며 푸념하는 소리가 벌써부터 들리는 듯하다. 이렇게 얘기해보면 어떨까. 직원을 해고해야 하는 상황이 닥치면 어떻게 할 것인가? 파격 조건으로 데려온 인재가 기대한 성과를 내지 못하고 불만만 쏟아낸다면 어떻게 해결 것인가? 사내정치가 유행병처럼 번지고 있을 때 어떻게 대처할 것인가? 어디 이뿐인가. 비즈니스에서 진짜 어려운 문제는 끝이 없다. 직원들에게 책임을 강조했더니 징계를 피하는 데 급급하고 정작 중요한 문제를 해결하는 데 시간을 쏟지 않는 분위기가 만연해지는 상황, 다른 회사의 스카우트 제의를 받은 핵심 인재가 임금 인상을 요구하는 상황, 그리고 유지와 매각 사이에서 회사의 앞날을 결정해야 하는 상황까지…. 방금 나열한 일련의 상황에 대해 답해줄 완벽한 공식은 어디에도 존재하지 않는다. 저자는 이 점을 받아들여야 하며, 거기서부터 출발해야 한다고 말한다. 그렇기에 우리가 찾아야 하는 건 그나마 상황을 조금 수월하게 만드는 데 도움이 되는 경험칙과 조언이다. 그래서, “이 책에는 공식 같은 건 없다”. 두 발을 현실에서 떼지 않는다. 무엇보다 경제경영서에서 흔히 말하는 완벽한 상황을 가정한 공식은 현실에서 통하지 않기 때문이다. 비즈니스 세계는 실험실이 아니다. 벤 호로위츠가 창업가, CEO, 투자자, 소프트웨어 엔지니어 등 자신이 그간 쌓아온 다양한 경험을 교훈 삼아 정답 없는 문제를 풀어가기 위한 ‘최선의 한 수’를 제시하는 이유다. 자타공인 실리콘밸리의 슈퍼스타인 벤 호로위츠는 1999년 사업을 시작해 2007년 HP에 16억 달러에 회사를 매각했으며, 2009년 마크 앤드리슨과 함께 설립한 a16z에서 벤처캐피털리스트로 활동 중이다. 성공한 창업가와 유명 투자자라는 그의 화려한 모습이 부각되지만, 그 뒤에는 상상 못할 ‘피 땀 눈물’과 롤러코스터 같은 우여곡절이 있었다. 그는 이 책에서 창업과 파산 위기, 화려한 재기와 성공적인 매각, 그리고 새로운 창업까지, 자신이 헤쳐온 악전고투의 과정을 생생하게 풀어놓는다. 겁먹지 말 것, 꽁무니 빼니 말 것, 그리고 끝까지 그만두지 말 것 비즈니스 세계에 정답 있는 문제는 없다, 그럼에도 해답을 찾아내는 사람은 있다! 책은 크게 세 영역으로 이루어져 있다. 1장부터 3장까지는 벤 호로위츠의 분투기다. 맨땅에서 회사를 창업해 천문학적 금액의 가치를 가진 회사로 키우기까지의 과정을 속도감 있고 풀어간다. 가장 많은 부분을 할애한 4장부터 8장에서는 자신의 노하우를 낱낱이 공개한다. 조직 관리부터 투자 유치까지 경영의 모든 요소를 아우른다. 순서대로 봐도 좋지만, 필요에 따라 어느 곳을 먼저 읽어도 무방하다. 예를 들어, 잘 모르는 직무에서 직원을 충원해야 할 때라면 5장의 ‘내가 해본 적 없는 일의 적임자, 어떻게 찾을 것인가’를 보는 것이다. 또한 부록에 실려 있는 ‘직원 채용 시 고려할 사항’과 ‘CEO가 자문해봐야 할 질문’은 조직의 관리자에게 피와 살이 되는 내용으로 가득하다. 마지막 9장에서는 대단원의 마무리를 지음과 동시에 현재 세계 최고의 벤처캐피털로 손꼽히는 a16z를 창업하기까지의 과정을 서술한다. 벤 호로위츠는 작은 부분에서도 말끝을 흐리거나 회피하는 법이 없다. 호쾌하고 거침없이 이야기를 쌓아올린다. 책임감이 주는 부담감, 리더의 외로움을 솔직하게 고백할 때는 있어도 말이다. 회사 내 직급 문제를 다루는 대목을 살펴보자. 요즘 직위와 직급에 대해 엄격한 규칙을 세우는 일은 시대착오적이고 형식주의라는 비판을 받는 경우가 많다. 저자는 그럼에도 ‘직위는 결국 반드시 필요한 것’이라고 선을 긋는다. 직원들이 이직할 때 처할 상황을 고려해야 하며, 직원 간 소통의 효율을 높이는 데 필수적이기 때문이다. 이어서 저자는 다음 질문을 던진다. 직위을 높게 책정하는 것이 좋은가, 아니면 반대로 하는 것이 좋은가. 마크 앤드리슨과 마크 저커버그를 비교하며 논지를 풀어간다. 전자는 보너스, 연봉, 권한에 비해 직위는 비용이 낮으므로 가능한 한 높게 직위를 책정하라는 것이다. 후자인 페이스북은 업계 평균보다 낮은 직위 정책을 고수한다. 이를 통해 신규 직원이 기존의 뛰어난 직원보다 높은 직위를 받는 경우를 방지하고, 조직 내 승진 프로세스에 공정성을 높이는 것이다. 그렇다면 어떤 방법이 더 나은 쪽일까? 완벽한 정답은 없다. 당신 회사의 상태에 따라 달라진다. 페이스북은 직급을 낮게 책정해도 인재 영입에 손해가 없다. 최고의 회사이기 때문이다. 반면 다른 이점이 적다면 높은 직위 책정은 인재 영입의 좋은 전략이 될 수 있다. 단, 어떤 시나리오를 채택하든 고도로 규율 잡힌 공정한 프로세스를 갖춰야 한다. 이것이 벤 호로위츠가 정답 없는 난제를 해결해가는 방식이다. 모두가 열심히 일할 것이라는 선의에 순진하게 기대는 것이 아니라, 열심히 일할 수 있는 조건을 어떻게 만들지 고민한다. 그리고 나는 이렇게 했다, 에서 끝나는 게 아니라 ‘왜’가 빠지지 않는다. 충분한 논의와 합리적 이유를 통해서 조직원을 설득했듯, 독자를 설득한다. 그가 어떤 방식을 채택했느냐가 아니라, 선택의 이유에 집중한다면 당신도 할 수 있다는 뜻이다. 그리고 “그것이 바로 CEO의 임무다”. 이처럼 상처와 고통 사이를 매일같이 오가며 일궈낸 성공의 이야기를 듣다 보면 그가 왜 ‘회피하지 말 것, 그리고 끝까지 그만두지 말 것’이라는 말을 수차례 강조하는지 알게 될 것이다. 그는 자신처럼 오늘도 악조건 속에서 분투하고 있는 세상의 모든 리더에게 전하는 말로 책을 끝맺는다. “물론, 세상의 모든 조언과 경험자의 깨달음을 길잡이로 삼는다 해도 힘든 문제는 언제나 힘든 법이다. 그러니 마지막으로 이 말만 남기겠다. 꿈을 이루기 위해 악전고투 중인 모든 이들이 조만간 평화를 찾기를!”